寶龍商業2009年在青島落戶，目前在青島地區已有三家大型綜合體項目，總面積達到74萬平方米。作為“旅游文化購物先驅者”、“時尚生活倡導者”、“區域商業核心締造者”，寶龍的三大項目為島城商業帶來了前所未有的理念和運營模式，而已進入快車道的寶龍集團，未來又將有怎樣的發展變化？我們就此問題采訪了寶龍集團副總裁、商業集團總經理潘韜先生。

　　 轉型求變苦練內功

　　據潘韜總經理介紹，早在2003年寶龍便已進入商業地產行業，2009年成為中國首家商業地產上市公司。自2011年以來，寶龍進入發展模式、產品模式的轉型階段。

　　2012年寶龍取得了不錯的轉型效果。例如宿遷、鹽城、洛陽、安溪這四個寶龍城市廣場項目，在開業一年內就迅速度過了“培育期”進入“增長期”。而福州寶龍城市廣場項目，日均客流量達9萬人次，節假日及周末客流最高可達15~18萬，年均銷售額達到22~25億，商鋪出租率也已突破95%。

　　在潘總看來，現階段商業項目林立，商業地產的發展已進入比拼運營能力的時期。行業內更為看重的已不是開出商業項目的數量，而是好的運營。因此，寶龍將把商業運營能力和金融運作能力作為今后的核心競爭力，不斷思考在管理和運營上如何做得更好、更精細化。

　　業態重組避免同質化競爭

　　商業競爭的加劇及競爭的同質化讓寶龍開始有意識的進行調整，優化業態組合，最大程度地增強消費者的體驗感和歸屬感。

　　“對于購物中心來講，可以用“稱砣論”來形象地做比喻。主力店選的好就是定海神針，選的不好就是一塊秤砣，拖著購物中心這條船一點一點往下沉。所以，對于秤砣一樣的主力店，我們必須有壯士斷腕的勇氣和決心進行調整。”潘總介紹，“稱砣論”已經成功運用到了實地的項目調控上。2012年底，寶龍集團對安徽蚌埠寶龍城市廣場的兩大主力店同時進行了調整，通過品牌和業態重組，引入了國內排名第一的大潤發超市和銀泰百貨。二次整裝后，促進了蚌埠寶龍城市廣場業態組合優化、品牌調整和升級。

　　島城商業的競爭激烈已經是不爭的事實。而快銷品牌扎堆進駐，商品陳列和產品風格過于雷同，消費者容易產生疲態，這種同質化無法體現主力店的作用。在此種情況下，寶龍根據每個項目定位選擇不再單純押寶在快消品方面，而是有計劃的進行品牌和主力店的重新組合。

　　區域深耕型戰略打造標桿項目

　　潘總介紹，寶龍集團的項目分布具有顯著的聚集性特點，發展重心集中在三個區域，分別是以上海為中心的長三角地區，以河南為中心的中原區域和以青島為中心的山東區域。這種被稱為“區域深耕型”的戰略，使得人力資源和品牌資源相對集中。

　　作為國內少有的大型商業運營管理公司，寶龍商業集團下屬19個分公司。2011年底，寶龍商業集團在人力資源方面進行了大刀闊斧的改革，重新組建了新的團隊，其中副總以上高管就有77人，團隊高管均具備大型商業項目的運作經驗和豐富的閱歷。

　　在轉型的大背景下，寶龍在近十年商業地產經營中累積的經驗與資源優勢才剛剛顯現，伴隨著商業市場規模的持續放大，寶龍的成長前景十分值得期待。

　　精彩鏈接：2013年，城陽寶龍僅一季度新增商業面積達2萬㎡ ，加上原有的12萬㎡以及雍華庭、福朋喜來登和鑫復盛逸海國際三大時尚酒店，城陽寶龍已經成為擁有春天奧特萊斯 、大潤發、必勝客、星巴克、屈臣氏等一線品牌，集購物、娛樂、文化、餐飲、旅游、休閑、游樂、居住8大功能于一體的大型購物中心。城陽寶龍城市廣場全新升級后還會將寶龍樂園打造成全新的兒童主題樂園及青少年學習實踐基地，成為全方位、一站式的城市綜合體。

　　（來源：半島網-半島都市報） [編輯: 曹海霞]

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