?　　半島全媒體記者　婁花

　　2月22日,山東省委、省政府召開了山東省全面展開新舊動能轉換重大工程動員大會,吹響了山東向高質量發展的進軍號,邁出經濟文化強省建設新步伐。大會的召開在青島企業界引起了強烈反響,青島品牌企業“五朵金花”抓住重大機遇創新發展,正趟出新舊動能轉換的青島模式,當好全省、全國乃至全球的高質量發展排頭兵。

　　海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏:

　　站到世界模式創新的中心

　　“新模式創新是海爾發展的新動能,新模式創新也將賦能全球產業升級。”在海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏看來,傳統時代的發展模式已無法在互聯網時代產生發展動能。我們需要從過去學習和模仿國外先進經驗、先進管理模式,到現在應該引領到世界管理舞臺的中心。

　　根據海爾自身的探索實踐,張瑞敏提到兩點,首先是大規模定制模式的引領。“中國的企業在很多方面實際已經引領了,但是在標準上,我們仍落后于人。”他說,互聯網時代,制造需要從大規模制造變成大規模定制,而國際上關于大規模定制的標準還沒有。海爾基于多年智能制造經驗搭建了COSMO工業互聯網平臺,實現了為用戶個性化定制。

　　去年的12月6日,國際四大標準組織之一的美國電氣與電子工程師協會(IEEE)通過了由海爾主導制定大規模定制國際標準的提議。這是該組織成立五十多年以來,首次以模式為技術框架制定標準,海爾代表中國企業成為首個制定這個標準的企業。今年2月20日,《快公司》發布全球最具創新力企業名單,海爾為中國榜單10強。

　　“我們為什么能夠從國際上多個模式當中脫穎而出?無論是德國工業4.0還是工業互聯網,依然是線性管理思維,而大規模定制是非線性的管理思維。大規模制造就是打固定靶,而大規模定制是打飛靶。”張瑞敏認為,跟德國工業4.0相比,我們有一個非常重要的指標“不入庫率”,現在海爾產品的不入庫率達到將近70%,產品在生產線上的時候就已經有主人了,這是大規模定制的核心。德國專家認為海爾COSMO平臺提供的不是工業產品,而是服務方案,已經走在了他們前面。現在COSMO平臺已經在制陶業、農業、服裝業等領域進行了落地實踐。

　　第二個為商業模式的引領。“以前,我們都學國外的管理模式。改革開放初期學習日本的全面質量管理,后來學習美國的六西格瑪。但這些管理模式都是以泰勒的科學管理為基礎。傳統管理模式的另一個理論基礎是馬克思·韋伯提出的科層制。”他說,互聯網帶來的零距離顛覆了這些理論。它是去中心化,去中介化的,也一定是分布式的。流水線和科層制在互聯網時代都被顛覆了,但直到今天為止大部分的企業管理模式還是流水線加科層制。

　　海爾在互聯網時代創造了一種新的管理模式,“人單合一”。人就是員工,單并不是狹義的定單,而是用戶需求,把員工和用戶需求聯系在一起。在海爾,企業變成了一個創業平臺,給員工提供的是一個創業機會,搭建了人人都有機會成為創業家的一個平臺。企業不再是科層制,從一個企業變成兩千多個小微的生態圈。雷神小微已經掛牌新三板了。這個模式在國外也得到了驗證。2016年6月,海爾并購了美國GEA。GEA有120年的歷史,線性管理非常非常嚴密。在GEA開始嘗試進行人單合一模式。并購一年,GEA取得了十年來最好的業績,利潤有望實現兩位數增長。GEA洗衣機小微從虧損300多萬美元變成了盈利1400多萬美元。

　　海信集團總裁劉洪新:

　　智能交通等領域新動能強勁

　　“新舊動能轉換對海信來說是重大的歷史機遇,為海信產業智慧化、智慧產業化的提升和產業跨界融合提供了方向性指導。”海信集團總裁劉洪新說,特別是大會強調,要加快把新興產業培育大,把傳統產業改造好,這對海信啟發很大。海信的核心技術優勢在于圖像識別和數據處理,我們把這種核心技術延伸到交通領域,在城市交通、交通運輸、軌道交通、公共安全等領域技術達到了國際先進水平,大幅度提高了中國該領域的“國產化”,大大降低了城市交通基礎設施的投資成本；延伸到醫療領域,推出了智能精準數字化手術室。

　　“一方面,我們在傳統家電領域要讓舊動能煥發新生,另一方面智能交通、智慧城市、智慧醫療、光通信等BToB業務領域的新動能也十分強勁。”海信集團總裁劉洪新對未來充滿信心。

　　青島啤酒公司董事長孫明波:

　　用技術和品牌撬動新動能

　　2月22日山東省全面展開新舊動能轉換重大工程動員大會召開。作為中國啤酒行業的領軍企業,青啤公司第一時間集中收看了大會實況直播。青島啤酒公司董事長孫明波表示,新舊動能轉換,是全面增強山東經濟的創新力和競爭力、實現山東高質量發展的“加速器”。通過動能轉換這個“杠桿”,“撬動”山東經濟發展再添新動力,再煥新活力,山東制造躍上新高度。

　　在有著上千年歷史的啤酒這樣一個傳統行業,怎樣實現新舊動能轉換?孫明波認為要牢牢把握“創新是引領發展的第一動力”。惟創新者進,惟創新者強,惟創新者勝。近年來青島啤酒進行了一系列的創新,市場從“有一瓶”到“有一套”、研發從“素描畫像”到“精準畫像”、生產從“定點射擊”到“移動打靶”、體驗從“符合高標準”到“滿足高需求”,這一系列的“煥新組合”,不斷刷新著消費者對百年“老”字號的“新”認知。自我顛覆,不斷創新,也正是青島啤酒不斷保持新鮮度和活力的動力之源。

　　目前,中國啤酒行業也呈現出一些新的變化,啤酒消費進入消費者主權時代,由過去“拼酒”向“品酒”轉變,“單一口味”向“多元口味”轉變,高品質、個性化、特色化、高附加值產品成為消費者新需求。在這種新的時代背景下,“推動傳統產業提層次、強實力”,提什么?強哪里?孫明波建議,一手抓技術,一手抓品牌。

　　一是技術領先,用技術撬動“新動能”。技術是創新發展的殺手锏。過去,消費者習慣餐桌上是“有一瓶”,就是大家常見的“大綠瓶”。而現在,消費者餐桌上出現的是“有一套”,包括傳統的經典、淡爽的純生、濃厚的奧古特、喜慶的鴻運當頭、白啤、黑啤等,這一系列具有市場競爭力的新產品不斷推出,重新細分市場,甚至重新定義啤酒,依靠的正是強大的技術支撐。未來,青島啤酒將依托行業唯一的國家級重點實驗室,憑借國際先進的技術創新能力,以全球視野謀劃和推動創新,破解生物釀造難題,不斷創新產品口味,挖掘歐洲“口味金礦”,以特色化、差異化、個性化引領消費升級新需求,打造傳統行業新的增長點。

　　二是品牌高端,用品牌撬動“新動能”。加快新舊動能轉換,品牌是轉型升級、提質增效的“核心引擎”。要提升我省的綜合實力與核心競爭力,加快形成新的經濟增長點,必須轉向依靠質量求效益,依靠品牌求發展。孫明波認為,在最新發布的世界品牌500強中,山東只有兩個品牌入圍,其中之一就是青島啤酒。在美國、德國等發達國家,青島啤酒售價是當地啤酒近幾倍,但依然很暢銷,就說明了品牌的力量。未來,“品牌帶動下的發展”仍然是青島啤酒持續堅持的發展戰略。把品牌樹起來、打出去,就能讓山東制造在全球扎根、繁榮,躍上發展新高度。

　　雙星集團董事長柴永森:

　　從“汗水型”向“智慧型”轉型

　　“幾年來,有97年歷史的雙星從一個在虧損邊緣徘徊的老國有橡膠企業,發展到被稱為‘中國輪胎智能制造的引領者’,根本就在于抓住了創新發展這個牛鼻子。”雙星集團黨委書記、董事長柴永森以雙星的轉型升級為例,為我省國有企業加快新舊動能轉換支招。

　　第一招是從“汗水型”向“智慧型”轉型。柴永森以雙星為例說明。近幾年來,雙星以壯士斷腕的勇氣,率先在全國淘汰了60%以上的輪胎落后產能和產品；率先探索“需求細分化、組織平臺化、內部市場化”的“三化管理模式”；率先在全球輪胎行業建立領先的全流程“工業4.0”智能化工廠。目前工廠已變成一個由“用戶指揮、數據驅動、軟件運行”的生態系統,其中80%的裝備和機器人是雙星自主研發和制造的。人工效率提高近3倍,產品不良率降低了80%以上。

　　第二招是探索由傳統橫向做大規模到創新縱深發展新路徑。“這是當前眾多傳統國有輪胎企業推進新舊動能轉換應該思考的一個方向。”柴永森繼續以雙星為例說明。近年來雙星一是向輪胎的前端延伸,創建了一個高端智能裝備產業園,為整個行業的智能制造服務；二是向輪胎的后段延伸,創建了開放的“服務4.0”生態圈,為其他品牌輪胎和汽車后市場產品提供服務；三是跳出輪胎產業開創全新產業。利用逆向思維,解決了全球廢舊輪胎回收利用的17大難題,率先創造出填補全球空白的“零污染、零殘留、零排放”“吃干榨凈全利用”的廢舊輪胎綠色生態、循環利用智能化高端裝備,變“黑污染”為“黑黃金”,由此形成廢舊橡膠循環利用高端裝備、綠色生態循環利用工廠、原材料應用的全新產業鏈。

　　澳柯瑪集團董事長李蔚:

　　產業變革中培育新的增長點

　　“我們要抓住推動新舊動能轉換的重要發展機遇,要清醒地認識到自身的差距,對標新技術產業,傳統產業優勢在減弱,在培育新的增長點方面,我們做得還很不夠。當前,已是時不我待,必須奮起直追,這是一場只能贏不能輸的戰役。”澳柯瑪董事長李蔚說,在智慧家電、智慧冷鏈、智能制造領域,澳柯瑪要責無旁貸地擔當行業的領先者,既要對傳統家電行業有堅守和創新,更要在產業變革中培育新的增長點,創造新的發展動能。我們要抓住技術創新和人才集聚這兩個關鍵,推動企業轉型發展,從傳統的制冷家電產品向商用冷鏈、醫用冷鏈產品超低溫制冷設備、冷鏈專用車輛等領域延伸,不斷提高產品的技術含量和產業競爭力,成為全冷鏈方案的解決者。

　　“這幾年來,我們利用信息技術改造提升制造能力,使澳柯瑪的智能制造達到了行業先進水平；利用制冷技術與智能硬件相結合,使我們的冷鏈產品智能化水平大大提高。”澳柯瑪董事長李蔚說,通過將互聯網技術與傳統產業的結合,滿足了市場和客戶不斷升級的消費需求,既是對產品的升級換代,也是產業轉型升級的有效方式,這也證明了企業唯有主動變革、跟上時代才能在競爭中生存發展。

　　 [編輯: 張珍珍]