?　　近日，一位在龍湖有著近三年工作經(jīng)歷的90后年輕員工，臨別前在內(nèi)部論壇發(fā)布吐槽帖，引來董事長吳亞軍千字文章回復，一時成為龍湖內(nèi)部論壇熱門話題。

　　上面這位90后員工，來自龍湖商業(yè)種子招聘項目，他主要吐槽的問題是：晉升太慢，成長太慢，薪資太低。

　　吳亞軍說，這篇帖子有理性和建設(shè)性，希望公司反思制度不合理之處。對于帖子中流露出因失望導致的怨意，吳亞軍表示很是理解，認為員工就是管理者的客戶，并在回帖中向這位員工在公司付出近三年而感受不好表示歉意。

　　吳亞軍借回帖之機，還回顧了龍湖選用人才的理念，表示出了對龍湖當前招聘項目的信心。以龍湖最早的校園招聘項目——仕官生項目為例，最開始三屆也有不足，存在不能存活的仕官生，尤其第二屆基本顆粒無收。但經(jīng)過幾年改進，龍湖不僅擴大了仕官生招聘量，還增加了針對優(yōu)秀社招候選人的仕官生2.0項目，同時仕官生的存活率、成材率快速提升。

　　在全行業(yè)，90后的員工數(shù)量占比正變得越來越高，龍湖集團90后員工數(shù)量占比也超過30%，這些年輕人才的職場成長，也成為一個重要課題。對于這個課題，吳亞軍究竟還說了什么，龍湖又是如何選擇、培育年輕人才的呢？

　　人才選擇：面帶豬像 心頭嘹亮

　　如今的龍湖，邁上千億臺階，進入37個城市，累計開業(yè)商場也有26個之多。2017年，龍湖增設(shè)冠寓為主航道業(yè)務(wù)，主航道業(yè)務(wù)增至4條，更多的新鮮面孔也加入到龍湖，同比員工數(shù)量增加28%。組織持續(xù)快速擴張，背后支撐人才選用的招聘體系，這些年貢獻頗大。

　　校招是企業(yè)用人必爭之地。龍湖仕官生項目致力于從國內(nèi)最優(yōu)秀的高校挑選和儲備未來發(fā)展需要的中高層管理人才，啟動于2004年，當時龍湖全年銷售額才10多億元。如今龍湖已跨過千億門檻，連續(xù)14年推行的仕官生項目，也已成長為公司人才發(fā)展體系中不可或缺的部分。伴隨著長時間的累積，仕官生項目逐漸完善，并以其選人的嚴格性、育人的用心性和高成材率，被行業(yè)內(nèi)外熟知。

　　除了仕官生項目之外，龍湖其他的校招項目，如商業(yè)管培生計劃“商業(yè)種子”項目，物業(yè)管理人才的培養(yǎng)計劃“點將”項目，營銷體系的人才培養(yǎng)計劃“綻放生”項目等，近年來也逐漸進入人們視野。在社會招聘方面，針對有3-5年工作經(jīng)歷優(yōu)秀職場人的仕官生2.0項目，也來到第七個年頭，為龍湖持續(xù)輸入新鮮血液。

　　不管通過哪一個招聘渠道，被龍湖選中的人，似乎總有相同的調(diào)性，按吳亞軍的話說是：“面帶豬像，心頭嘹亮”。

　　這種結(jié)果并非巧合。為了招聘到有“龍湖氣質(zhì)”的同路人，龍湖人力在背后下了很多苦功夫。他們把上述調(diào)性細化成具體的評價維度，如“愛干活”、“低權(quán)利距離”、“簡單直接+職業(yè)化”、“對事不對人，親密有間”等等，固化在每張面試評估表上，在一場場人才選用過程中發(fā)揮重要效用。

　　無論通過何種招聘渠道進入龍湖大家庭，龍湖對人才都會一視同仁。但也確有年輕員工，質(zhì)疑仕官生起點相對高，晉升快，有失公允。但真實的情況如何，仕官生究竟是被“偏愛”還是“針對”呢？

　　面對這個選擇題，龍湖的答案似乎更偏向后者。

　　吳亞軍在論壇回帖中對仕官生群體這么說：你們與別人比，可能只有一樣不同，就是拿同樣薪水，但干得比別人苦、比別人多；還不喜歡聽你抱怨，對你更狠！受得了留下，受不了走人；你們早期提拔可能比別人快，也可能慢，如果提拔快反而要小心，前面等著你的坑可能更大；若提拔慢應該慶幸積累期夠長，只要潛心靜氣，積累過了某個拐點，一定會迎來爆發(fā)期或收獲期。

　　上述這番話，有點和 “故天將降大任于是人也”異曲同工。確實，在高要求之下，近幾年在龍湖集團的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)里，高管層級中（地總+職能總及以上人員）仕官生的比例有所上升。那在這種趨勢下，真如外界傳言那般，龍湖大部分高管都是仕官生了嗎？

　　一組來自龍湖的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示：一向高光的仕官生，只占龍湖集團總?cè)藬?shù)的8%，在高管層級中只占比15%。

　　“任何的積淀都需要時間，目前龍湖仕官生積累還比較薄，還遠沒有到飽滿值。但以仕官生為代表的龍湖內(nèi)部造血機制，一直是重要方向。”一位龍湖人力資源方面的負責人表示。

　　在仕官生項目之外，營銷“綻放生”、“商業(yè)種子”、物業(yè)“點將生”及其他校招項目，近年來成熟度也不斷增強，通過這些項目加入的員工數(shù)量約占龍湖集團總?cè)藬?shù)的16%；剩下76%的員工均通過社招渠道加入，因龍湖文化包容性強，亦有較高存活率。

　　在上述成熟的招聘體系支撐下，龍湖正在逐步接近一個理想的平衡點，既能確保內(nèi)部造血能力充足，又能及時吸收外部先進人才和經(jīng)驗，最終確保千億大船動力滿滿持續(xù)航行。但人才招進來之后，如何培育留存，又是一個新課題。

　　人才培育：想要飛得越高 要經(jīng)歷磨煉越多

　　在龍湖還有一個不成文的規(guī)定：所有校招進來的龍湖員工，不管來自什么招聘項目，完成入職培訓后，一律都去基層磨煉。

　　有員工曾問吳亞軍，早期在基層磨煉，究竟多長是早期？

　　吳亞軍說，早期長度取決于你做什么行業(yè)，取決于想走多高、走多遠。地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，如果想做項目工程經(jīng)理，對應的早期就是做項目工程師2-3年；如果想做地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)成熟的大項目總，早期就是先做項目職能2-3年，再做小地區(qū)職能或做一個簡單小項目總2年左右，才能就職。

　　吳亞軍甚至以龍湖集團副總裁李楠為例，說李楠從業(yè)二十年，直到最近都是她的早期。因為她過去兩年多帶領(lǐng)的龍湖商業(yè)團隊，雖然建立了商業(yè)基本架構(gòu)和制度，也適應了“一年開五、六個購物中心，同時運營二十六個購物中心”的強度，坪效、業(yè)務(wù)在行業(yè)名列前茅，但根本沒容她喘一口氣，最近對她又提出新目標，希望她拿出藍圖。

　　“李楠過去的業(yè)績在一瞬間化為背景，她不敢停下來自我欣賞并感覺良好，她只有把目光放在未來且朝乾夕惕，甚至還必須重換芯片，將過去使她成功的某些經(jīng)驗和能力全都忘掉，面向明天去學習和創(chuàng)造。”吳亞軍說。

　　吳亞軍的意思，一個人想要飛得越高、走得越遠，所需經(jīng)歷的磨煉越多，而這些都需要時間的積淀。她列舉的這些案例，實際是在點出員工長期發(fā)展的心態(tài)問題。但在年輕人才早期磨煉的長周期內(nèi)，難免會有磕磕碰碰，龍湖究竟是怎么讓員工適應環(huán)境，持續(xù)看到自己能力成長，并受到認可呢？

　　“90后踏入職場，自我認知、心智成長都需要時間。同時，年輕人期待職業(yè)更快速發(fā)展，這無可厚非。”龍湖集團人力資源部總經(jīng)理沈鷹說，龍湖針對90后的特點精心設(shè)計，提供足夠的崗位歷練和發(fā)展機會，讓年輕人趁年輕踏準節(jié)奏、卡準位子，盡可能得到下一步發(fā)展所需的崗位歷練。最終達成的結(jié)果是，培養(yǎng)人才的時間壓縮，但經(jīng)驗濃度不降低，甚至是倍增。

　　在這方面，龍湖打出了一套組合拳：“龍紋計劃”，幫助新員工適應環(huán)境；領(lǐng)導力培訓，幫助管理者平穩(wěn)進行管理角色轉(zhuǎn)型；人才盤點，持續(xù)給表現(xiàn)優(yōu)秀的人才認可。

　　新員工一旦入職，就會進入“龍紋”訓練營。按照龍湖內(nèi)部人的解讀，龍代表“一個龍湖”，鱗片就像每位員工，只有人盡其才才能為整體遮風擋雨、保駕護航；員工只有依托強大本體，才能騰云駕霧，大展拳腳。

　　給新員工刻上龍紋，總共分為四步：第一，走進龍湖認識龍湖，感受龍湖文化，幫助員工建立自豪感和榮譽感，解決新員工“生存問題”；第二，依靠入職引導人制度，幫助員工“生存得更好”；第三，在新員工對龍湖有基本認知和工作體驗后，進行較全面的文化和體系培訓；最后，組織參觀地區(qū)成熟、多業(yè)態(tài)項目，讓員工身臨其境感受龍湖產(chǎn)品。

　　入職引導人制度也是龍湖特有的“扶上馬”措施，它和仕官生項目一樣始于2004年。實操層面，每個新員工都會分配入職引導人，引導人角色有幾重角色：教練，傳道授業(yè)解惑，引導新員工養(yǎng)成龍湖思維和行為習慣；伙伴，值得信賴、共同成長的朋友；榜樣，日常身體力行，把優(yōu)秀員工應有的價值觀，言傳身教傳遞給新員工。

　　當員工在本崗位上能力有所積淀，成長為業(yè)務(wù)骨干，龍湖的領(lǐng)導力進階培訓也正式登場。龍湖按照角色不同，把所有人才分為普通員工、中心負責人、PMO、高管，層層向上。四層員工之間，又有三級板凳梯隊儲備。針對板凳隊員，搭接各種培訓與人才發(fā)展項目，形成環(huán)環(huán)緊扣的穩(wěn)定人才供應鏈，為各業(yè)務(wù)核心崗位源源不斷輸送人才。

　　適應環(huán)境，能力成長，優(yōu)秀的員工更需要組織認可。在這個問題上，龍湖通過人才盤點解決。人才盤點是龍湖的組織和人才管理機制，每年執(zhí)行兩次，不僅會對組織戰(zhàn)略、架構(gòu)盤點，也會對全員績效、晉升以及發(fā)展進行深入討論，覆蓋全體員工。

　　這個機制的好處在于，不管你處在什么崗位，你的工作表現(xiàn)不止直接上級能看到，上上層的管理者，其他部門負責人也都能知曉，并給出關(guān)鍵的評價。因此，無論來自于哪個招聘渠道，只要表現(xiàn)優(yōu)秀，一定會被識別出來，進入到核心人才加速發(fā)展管道。

　　高投入、高績效、高潛力，隨之而來的就是更多的發(fā)展機會和與投入相匹配的薪酬回報。吳亞軍說：作為一名員工，你關(guān)心你的收入天經(jīng)地義，在龍湖，我們不鼓勵無私奉獻！所以，在龍湖不要羞于談錢。

　　也依靠這套整體的人才培育機制，在當下房地產(chǎn)行業(yè)圍繞人才大肆拼殺搶奪的大環(huán)境下，龍湖仍能做到，高管層級和運營總幾乎無空降，全部系入職超過一年以上獲提拔。龍湖把績效結(jié)果表現(xiàn)為優(yōu)良的員工離職數(shù)，計為遺憾離職，而2017年龍湖整體遺憾離職率僅為4%。

　　這也說明，龍湖的人才選擇培育政策，正在顯現(xiàn)能量，形成穩(wěn)定人才供應鏈，促進公司的人力梯隊變得越來越厚實。而這，也是地產(chǎn)行業(yè)變革在即，房企競爭愈發(fā)激烈的背景下，龍湖能持續(xù)保持競爭力，甚至瞄準未來企業(yè)的底氣所在。

　　 [編輯: 楊昀迪]