? 新華社青島１０月１９日電 題：“制造業正站在一個十字路口上”——與張瑞敏面對面
新華社記者
從一家３２年前瀕臨倒閉的集體小廠，到全球白色家電第一品牌，從不斷創新求變，到１１年來向互聯網平臺企業轉型……解碼“青島制造”，海爾成為一個無法回避的巨大存在。
從一位普通的企業負責人成長為全球知名的企業管理思想家，執掌海爾航向的張瑞敏，對“青島制造”“中國制造”有著怎樣的理解？如果說海爾過去是制造產品、服務，今天究竟在“制造”什么？中國制造的未來在哪里？帶著一系列問題，新華社記者走進海爾集團，和海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏面對面。
互聯網時代：“企業要么擁有平臺，要么被平臺擁有”
問：我們走進青島，想以“青島制造”解碼中國制造的現狀和未來，您怎么看海爾制造、青島制造乃至中國制造？
答：制造業正站在一個十字路口上。現在已經是互聯網時代，中國制造業到底能不能真正在這個時代做起來？真的很難說。在互聯網時代，關鍵不僅是看名牌，更關鍵是看企業怎么轉型。過去我們以日本企業為師，現在日本不少大企業遇到了非常大的困難，不是制造不行了，而是因為它們和互聯網脫節了。
傳統時代制造業的現狀是：企業要么成為名牌企業，要么成為名牌企業代工廠。但到了互聯網時代，企業要么擁有平臺，要么被平臺擁有。名牌和平臺的最大區別，名牌是以企業為中心來管理客戶，平臺則是以消費者為中心來管理企業。
“制造業企業的最大問題，是怎樣盡快轉型為互聯網企業”
問：究竟什么是互聯網企業？
答：互聯工廠說到底就是要連上用戶，說白了就是產品出廠前就知道是送給誰的，不再進倉庫。比如我們兼并的日本三洋白電，質量無懈可擊，為什么不行了？重要原因之一就是互聯網要求企業要和用戶連起來，換句話說用戶要參與企業的前端設計。過去的開發叫瀑布式，是直線的，現在一定是迭代式，只要用戶有需求就要推出產品，然后再不斷迭代。
對中國制造業來講，現在面臨的最大問題就是轉型——怎樣盡快轉型為互聯網企業。我們自己就在苦苦探索。
對企業“支持不干預”
問：青島是有名的品牌之都，原因何在？
答：青島出了那么多名牌，有兩個要素。一是趕上了改革開放的機遇，解放了生產力，很多企業千方百計提升質量、做大品牌。二是地方政府對企業的態度很清楚，就是５個字：“支持不干預”。政府只給你提供資源、支持，不是把什么都給你管死。
“沒有哪個百年企業不是自殺重生的”
問：您曾說，海爾正在創造一個讓中國人民自豪的國際名牌，做到了嗎？
答：我們的觀念就是４個字：自以為非。我從來不認為自己成功了，像管理大師彼得·德魯克所說：“根本沒有成功這回事兒，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像”。
為什么這樣？就在于這個時代變化太快。過去，海爾企業文化就是執行力特強，集團定下什么事兒，各級員工會以最快速度辦成。現在向互聯網轉型，企業文化要變成創業文化，完全不一樣，所以很多人都沒法適應，一些人離開了。
互聯網時代的企業管理是非線性的，用戶需求是變化的，挑戰非常大。所以我說，沒有哪個百年企業不是自殺重生的，有的可能都自殺過很多次。
談轉型：“海爾出現了相當長時間的混亂”
問：您１６年前曾說，不觸網，就死亡，之后海爾相繼向互聯網企業、互聯網平臺企業轉型。期間您經歷了怎樣的心路歷程？
答：２０００年我參加瑞士達沃斯論壇，主題是“讓我們戰勝滿足感”。當時我不大清楚為什么要戰勝滿足感？后來參加會議，慢慢發現是因為互聯網帶來了巨大挑戰，所以就提出來“不觸網，就死亡”。
２００５年，我們提出“人單合一”，就是讓每個人面對用戶，而不是企業把什么東西都定下來后你再去做。在這一過程中，海爾出現了相當長時間的混亂，因為原來組織結構還在那兒，又成立了一個個新團隊，相互交叉，一段時間內海爾人員增加，效率也慢了。一直到大前年把中間管理層一萬多人去掉，當時社會上有很多質疑，加上營業收入也不怎么增長了，質疑就更多了。但是很多人沒有注意，海爾營業收入雖然沒有增長或者出現一些下降，但利潤一直增長很快，到今年連續９年利潤增長。
“制造業現在面臨一個徹底顛覆”
問：大企業很難互聯網化？
答：制造業現在面臨一個徹底顛覆。原來經典管理理論有３個：一個是泰勒的科學管理理論，就是今天的流水線；二是馬克斯。韋伯的科層制，形成了今天企業的金字塔組織形式；三是法約爾的一般管理理論，形成了企業的管理職能部門布局。
今天再看，流水線適應不了個性化趨勢，科層制適應不了去中心化，一般管理理論不符合互聯網時代零距離的需要。這３個理論今天已經不太適用，或者說要改變。
“我采購的不是鋼板，是解決方案”
問：說起互聯工廠，有的海爾員工也不太懂，怎么讓員工跟上您的思維？
答：這種現象確實存在，原因在于我們不斷轉型。第一步，先要干成一個沒有人的黑燈工廠；第二步，把各種資源整合進來，建互聯工廠。舉個例子，海爾不再從寶鋼采購鋼板，而是寶鋼、鞍鋼進到海爾生態圈，誰提的解決方案最好就用誰的。我采購的不是鋼板，是解決方案。所以，“互聯網一切皆服務”是對的。互聯工廠折騰得差不多了，現在又研究怎么樣使產品不再進倉庫。
我們一步步往前走，達到一個目標后又要往前走，不斷地改，所以有人會覺得挺迷茫。
“一定會有后電商時代，而且一定是場景商務”
問：不到半小時，您提到互聯網已有二三十次，可能有些人跟不上這種顛覆時代的互聯網思維。
答：互聯網的顛覆確實太厲害。現在我就擔心自己能不能跟上。我感覺真是很可怕。
你看互聯網發展有多快——桌面互聯網解決了信息不對稱，實現了信息零距離，帶來了去中心化：誰都是領導誰都是頭。員工想當頭，我干脆讓你當創客當頭。移動互聯網解決了速度問題，才有電商蓬勃發展。我認為一定會有后電商時代，而且一定是場景商務。
特別值得關注的是物聯網，從國際上提出來到今天已經有９年了，物聯網到現在還沒有引爆，為什么？就是沒有場景商務。電子商務是讓人在電商平臺上挑選適合自己的東西，場景商務則是不用你動，我就給你提供服務。
“到底我們可不可以成為世界上第一家引爆物聯網的公司？”
問：場景商務和制造業有什么關系？
答：場景商務一定會到來。這將是對制造業的最大挑戰。
還真不是危言聳聽，我始終覺得是在跟時間賽跑，到底我們能不能成為世界上第一家引爆物聯網的公司？如果能，不光海爾，中國制造業真的將在一個新的、大的起跑點上騰飛；如果不能，被某一個外國公司引爆，就會是我說的“你不擁有平臺就被平臺擁有”。
海爾提出一個目標：把所有電器變成網器，再變成網站，才可能跟用戶交互。我個人覺得，中國制造業如果找不到這個出路，會很危險。
“賠也是從自己口袋里掏錢賠”
問：前進路上您認為還需要克服哪些障礙？
答：我幾乎跑遍世界，大企業還沒有人這么做：扁平化、去中心化，徹底打破層級，人人都是創客，實行搶單。傳統時代，沒人說風險共擔，利益共享。現在不行，必須變。
舉例說，海爾原來有一個１０００多人的部門，專門給跑市場的人做評價，效果并不顯著。后來這１０００多人全去掉，和用戶零距離。比方說物流配送原來要費勁了解用戶反應，現在不需要了，如果你沒有按時送到，所有的貨不要錢，誰造成損失誰來賠。不要你評價，而是用戶評價，賠也是從自己口袋里掏錢賠，原來互相推諉的風氣一下子化解了。
“創業是什么？就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機”
問：對這些創業小微，您有什么建議？
答：創業是什么？就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機，然后駕駛著這架飛機向新的方向飛去。不逼到絕路，誰愿意創業？風險太大，從天使基金到Ａ輪，再從Ａ輪到ＩＰＯ，成功率只有千分之一。
創業思維是歸納推理，前提和結論不一定一致，但傳統經濟一定是演繹推理，前提和結論一致。一個工廠產品賣得好，那就再蓋一個工廠，能掙多少錢都能算出來。創業不是這樣，也許你看得很準很對，可能就最后一個時間點沒有抓住，就失敗了。所以創業要求在正確時間正確地點做正確的事兒，可哪能都這么正確？
張瑞敏的“小目標”：當年讓大家吃上飯，今天是做成“人單合一”
問：創業者都有一個小目標。您當年進海爾時的小目標是什么？現在的小目標又是什么？
答：當年的小目標就是叫大家吃上飯。我來海爾后連續半年出去借錢開工資，幸虧那時每個人就５０來塊錢，８００人也就５萬塊錢。記得到一個大隊書記家里，書記說倒白酒，喝上５杯，１杯１萬元，喝不喝？喝，就成了。
任何一個小目標，如果沒有方向指引，就會偏離。雖然當時很困難，就是想產品一定要對得起消費者，所以才有了砸冰箱的事。就是再窮，也不能讓這么差的產品出廠！
海爾每個階段都有不同的目標，方向非常清楚。現在就是要做成“人單合一”，每個員工都要變成創業者。或者說，讓有志于創業的人都聚集到海爾平臺上來。這就是我現在的小目標。
過去砸的是冰箱，現在“砸”的是組織
問：剛才說到砸冰箱，現在回想幾十年前那一刻，決心應該很難下吧？
答：確實很難！難就難在不知道砸完后到底會帶來什么效果。海爾是集體所有制企業，國家不給分配大學生，人員素質相對低，當時希望砸一下，起到震撼效應，但心里沒有底，到底這些人會不會接受呢？當時買一臺冰箱，不吃不喝要花一個人兩年工資，我們說得很實在：“要是你父母和家人買回去了，你會覺得怎么樣？用戶是大家的衣食父母，必須認真對待。”
問：那時砸的是冰箱，現在“砸”的是啥？
答：現在“砸”的是組織，就是淡化和取消科層制。去年在維也納我講這個時，外國企業家討論得很熱烈，覺得不可思議：把科層制去掉了，企業還怎么管理？員工聽誰的？過去每個人有那么多上級，但現在沒有了，因為所有組織一定會變成自組織，自組織是沒有領導的。所以德魯克生前有一個預言：企業一定會消亡。
“企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統”
問：那企業將來會是什么？
答：都會變成自組織。所以海爾現在要建設自組織、互聯網帶來的網絡化組織，全球都可以連上。
凱文·凱利（注：世界知名互聯網觀察者）上次來海爾待了兩天，提出一個建議，說海爾在傳統企業領域已經做得很高了，但是一定要變成互聯網企業。互聯網帶來的是生態，而不應該再是科層組織。馬云前些日子來，我們兩人的觀點是一致的：企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統，成為帝國一定會垮掉。
凱文·凱利說，所有的企業都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。為什么？因為企業不是生態，早晚要死，但城市是生態。比如這個城市有一條街道，垮了一個商鋪，新商鋪又來了，這條街垮不了。但是企業不行。所以我現在想能不能把企業變成一個生態？如果不變成生態，過去說企業大不易倒，現在我看是誰越大誰越容易倒。
“個性化定制是最主要的指標，我最看重這個目標”
問：說海爾轉型初見成效，互聯工廠提高了效率，是這樣嗎？
答：不是方向，是在探索方向。效果還需要進一步體現，因為現在個性化定制還不是太多，大概只占全部產品的１０％左右。從２００５年提出“人單合一”到現在十多年，至少是大家觀念改過來了，從上到下大家都接受這個觀念，這是最大收獲。
個性化定制是最主要的指標，我最看重這個目標。有一點像國外所說真正做到產銷合一，消費者是制造者也是設計者。
“一切皆服務，無論怎樣搞，一定要連上用戶”
問：您說互聯工廠的用戶數據還不是很多，原因是什么？
答：原因是全社會的社群用戶體驗沒有做起來，用戶不是非常感興趣。沒有用戶和社群，等于無源之水、無本之木，所以我們在加快做一個個社群。
問：德國在提出工業４。０后，又提出“智能服務世界”，您怎么看？
答：德國人、美國人搞的這些，我們都接觸過。一切皆服務，無論怎樣搞，一定要連上用戶。沒有連上用戶，充其量只是機器換人。
“希望這里每個人都能成為自己的ＣＥＯ”
問：您２０多年來不斷顛覆，是什么樣的動力促使？您的夢想是什么？
答：成功沒有止境。別人看你可能成功了，而事實上只不過完成一個階段而已，還要不斷往前走。
我自己的夢想，就是希望這里每個人都能成為自己的ＣＥＯ，每個人都能夠成功，都有自己的價值。
問：誰是張瑞敏的接班人？
答：很多人包括國外記者老在問接班人的事情。現在海爾平臺上有２０００多個“小微”，每個成功的“小微”如果能持續成功，不就是“張瑞敏”了嘛？
３０多年人生啟示：“活在當下”
問：從１９８５年接手這個廠到現在，３０多年里您獲得哪些啟示和經驗？
答（略做思考）：如果真要說的話，就是４個字：“活在當下”。不要想昨天怎么成功，昨天已經過去了，要多想明天，因為那還沒到來。要踏踏實實把今天該做的事兒先做好，不要浮躁。
有大學校長請我去講課，學生一提問就是明天怎么能成為富翁，這怎么行？
“要換道超車，而不是彎道超車”
問：怎么看制造強國夢？
答：我們要換道超車，而不是彎道超車。現在對“中國制造”是一個非常好的機遇：大家都處在同一起跑線，關鍵是怎樣抓住機遇，從“中國制造”的引領者變成物聯網的引領者。
物聯網不再以企業為中心，而是以用戶為中心。國際上預測到２０１９年就會引爆物聯網，我不知道依據是什么，如果是這樣，留給中國企業的時間就只有３年。３年內要能引爆，就走到了世界前面。
“一年１００多本書”
問：您一年看多少本書？最近看什么？
答：一年１００多本。最近在看卡斯寫的《有限與無限的游戲》，這本書非常好，１９８７年寫的，到現在近３０年了長盛不衰。我看了，也覺得非常好。
問：要跟上您的互聯網思維，最好看哪一本書？
答：很多人寫的書都很好。像拉里·唐斯的《大爆炸式創新》，凱文·凱利寫的《失控》《必然》，里夫金寫的《零邊際成本社會》《同理心文明》。
問：《必然》有句話寫得特別好：我們正站在開始的時刻。對海爾來說，也是這樣嗎？
答：對！我們大家都站在一個開始的時刻。（記者：趙新兵、李斌、張旭東、徐冰、王敏、張辛欣、于佳欣、劉寶森、席敏、蘇萬明、朱小燕）
[編輯: 劉曉明]
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