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劉永好與雷軍暢談中國制造的明天應(yīng)該怎樣制造新國貨。

　　4月23日，在濟(jì)南舉行的中國綠公司年會(huì)上，從上午8:50一口氣講到10:20,雷軍座位前方的地毯上坐滿了企業(yè)家，有的還是老外；演講結(jié)束后，聽眾一擁而上把他包圍，一片拍照和提問聲。不得不承認(rèn)，雷軍還是很有魅力的。事實(shí)也的確如此：在過去5年里，雷軍旗下的公司市值增長了180倍，投資扶持的50多家生態(tài)鏈企業(yè)，至少有四家已成為“獨(dú)角獸”，即估值超過10億美元的企業(yè)。談到應(yīng)該怎樣發(fā)展國貨，做比洋品牌更好品牌時(shí)，雷軍提出了新國貨運(yùn)動(dòng):減少流通環(huán)節(jié)，提升效率；發(fā)揚(yáng)工匠精神，做感動(dòng)人心的新國貨。

　　在美國買東西，咋比中國便宜?

　　雷軍開門見山說，前一段時(shí)間，國務(wù)院專門發(fā)了一個(gè)文件，要求圍繞空氣凈化器、電飯煲、智能手機(jī)等普遍關(guān)注的消費(fèi)重點(diǎn)，增品種、提品質(zhì)，創(chuàng)品牌。雷軍說，聯(lián)想到3月初，總理把培養(yǎng)精益求精的工匠精神寫入工作報(bào)告，這就讓他更感慨，這說明國貨這個(gè)問題引起了政府的高度重視。“我們生產(chǎn)大量價(jià)格便宜，但是質(zhì)量不怎么好的東西，這個(gè)背后的原因是，改革開放以來的前面20多年都是稀缺經(jīng)濟(jì)，只要我們生產(chǎn)出來就能賣得出去，在這樣的情況下是沒有人去改善設(shè)計(jì)和質(zhì)量的。”

　　“為什么我們國人看不起自己的東西，為什么我們做不出能讓自己滿意的產(chǎn)品？中國企業(yè)家都非常聰明，他們也有工匠精神，真心也想把產(chǎn)品做好。為什么擺在面前的產(chǎn)品不夠好呢？咱們有很強(qiáng)的制造能力，有很多人才，也很勤勞，那問題出在什么地方？”雷軍說，這是他六年前創(chuàng)辦小米的時(shí)候一直思考的問題。仔細(xì)研究完以后，覺得真正的問題出在效率上。

　　雷軍說，“有一個(gè)詞叫定倍率，比如說一部手機(jī)生產(chǎn)成本1000塊錢，賣3000塊叫三倍定倍率。你做非常好的襯衣，成本在110到120元，市場上要賣1500塊錢。我們商店里的東西為什么貴，這里面真實(shí)的問題是什么？是我們整個(gè)工業(yè)界的流通效率非常慢，一個(gè)商品從生產(chǎn)制造一直賣到消費(fèi)者手上環(huán)節(jié)過多，每個(gè)環(huán)節(jié)成本都很高，這就導(dǎo)致消費(fèi)者看到每一個(gè)商品都巨貴無比。與此同時(shí)，我們中國消費(fèi)者購買力有限，怎么樣把商品能賣給他們呢？就只能偷工減料、粗制濫造。”

　　“五六年前我去美國出差發(fā)現(xiàn)。新秀麗的箱子在北京大概9000塊錢，在美國Costco超市兩個(gè)加起來才是人民幣900塊錢”，雷軍說，美國的人工、房屋成本都應(yīng)該比我們高，可實(shí)際結(jié)果他們賣的東西有的是我們十分之一的價(jià)錢。超市并不太大，只有4500個(gè)品類，每個(gè)品類一般有兩個(gè)牌子，加價(jià)率只有6% 到7%，因?yàn)槠奉惿佟N量大，進(jìn)價(jià)也就無比便宜。Costco的老板說，在商店賣的任何商品毛利率最高不超過14%，它的綜合毛利率只有6.5%。

　　6.5% 的毛利率不掙錢，員工和股東能高興嗎？超市就開始收客人的小費(fèi)和會(huì)員費(fèi)，會(huì)員費(fèi)100美金，其實(shí)消費(fèi)者享受的優(yōu)惠遠(yuǎn)不止這些，大概有2000萬人交會(huì)員費(fèi)。第二項(xiàng)關(guān)鍵收入是使用它的信用卡，這也有一定的利潤。因此，真正的利潤并不來自銷售的產(chǎn)品。

　　大家如果去美國看看，美國商店賣的很多東西比我們便宜很多。雷軍說，一個(gè)高品質(zhì)的產(chǎn)品成本是非常高的，如果按照原來的流通渠道要加10倍、15倍，中國消費(fèi)者接受不了，所以中國把商品做好的前提是，改善整個(gè)商品流通的效率。

　　我們該造什么樣的新國貨？

　　雷軍認(rèn)為，國貨的問題本質(zhì)是兩個(gè)問題，一是效率不夠高，二是用戶體驗(yàn)不好，所以六年前做小米時(shí)，要改善整個(gè)商品流通的效率，用電子商務(wù)的方法來做商品流通。為了提高效率，采用一個(gè)前店后廠的方式，開小米商店自己賣，幾乎就是加點(diǎn)運(yùn)費(fèi)和運(yùn)作成本就把東西賣到用戶手上。把所有精力集中在怎么能夠把商品做好，怎么能夠把設(shè)計(jì)做好，怎么把品質(zhì)做好。

　　雷軍說，小米做智能手機(jī)到今天為止，滿打滿算干了4年半時(shí)間。4年半前多數(shù)人用國外品牌，而且國內(nèi)產(chǎn)品的品質(zhì)也很被大家不屑。我們4年半之前開始做智能手機(jī)，只用了兩年多時(shí)間，就變成了中國市場第一。

　　“真正讓我驕傲的不是中國市場第一，是大家發(fā)現(xiàn)，今天整個(gè)國產(chǎn)手機(jī)全行業(yè)崛起了，這么高端的智能手機(jī)漂亮了，便宜了，大家都開始使用國產(chǎn)手機(jī)了，可能有人說還是有很多人用蘋果，反過來看，用國外品牌手機(jī)的人相對四年半前大幅度銳減，今天國產(chǎn)手機(jī)在中國市場份額超過80% 了，只用了四年半時(shí)間帶動(dòng)了國產(chǎn)手機(jī)全線崛起。”雷軍說，我認(rèn)為小米的價(jià)值不在于小米做得怎么樣，而是因?yàn)樾∶讕?dòng)整個(gè)行業(yè)變動(dòng)，帶來全新顛覆性模式，你不往前走就關(guān)門，我們推動(dòng)全行業(yè)的進(jìn)步。

　　“我們用了一種比較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，叫生態(tài)鏈模式，因?yàn)槲也幌氚研∶鬃龀梢粋€(gè)大公司，就是小米幫你定義產(chǎn)品，小米出錢，然后找最有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來干，小米做小股東，如果你的產(chǎn)品達(dá)到小米的要求，小米做銷售，就這么一個(gè)模式，實(shí)驗(yàn)了兩年時(shí)間取得空前成功，在這兩年里面投資了55家公司，55家有20家發(fā)布產(chǎn)品，有7家營業(yè)額超過1億人民幣，絕大部分公司是從零開始，從公司注冊開始的。”雷軍說。

　　雷軍說，講這些例子，是想說效率改善以后，我們有機(jī)會(huì)做成什么事情，“像我們這樣把產(chǎn)品做好了，找到最牛的人，擁有一個(gè)高效率的渠道，你很容易把業(yè)務(wù)做起來，你也很容易幫助消費(fèi)者。新國貨一件事一件事做，而且相信我們做到這個(gè)程度，所有同行都會(huì)改進(jìn)的。”

　　“今年年初新華社發(fā)了一篇文章很刺激，是有關(guān)‘中國爆買客攻陷日本’，其實(shí)一開始我也覺得大家崇洋媚外，后來發(fā)現(xiàn)不是，日本經(jīng)過最近這些年的演進(jìn)，高端的電飯煲是一臺(tái)精密儀器。隨后，我們查了所有全球關(guān)于電飯煲的專利，找到了日本高端電飯鍋的發(fā)明人，這個(gè)老先生已經(jīng)退休了，說服他再創(chuàng)業(yè)，結(jié)果他覺得他還有一些想法，想把電飯煲做好再賣回日本去，做完以后日本前一段時(shí)間有一個(gè)大公司CEO拜訪我，他說我們的電飯煲在日本很火。”雷軍說，所以每一個(gè)東西其實(shí)當(dāng)你能夠克服效率問題以后，你就有機(jī)會(huì)把產(chǎn)品做好，當(dāng)然把產(chǎn)品做好這件事情，的確需要精益求精的工匠精神，沒有長時(shí)間投入和熱愛這個(gè)事情做不好。

　　“我自己其實(shí)是一個(gè)工程師，我最關(guān)心怎么把東西做漂亮，讓生活更美好”，雷軍說，他不介意同行借鑒和學(xué)習(xí)小米的模式和產(chǎn)品，這才是他們帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)進(jìn)步的初衷。雷軍說，自己辦小米初衷就是一句話，希望用掌握的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)幫助整個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，也歡迎有工匠精神有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)加入，一起帶動(dòng)各行各業(yè)的變化。

　　追求極致又要做微利，怎樣生存？

　　作為一些創(chuàng)業(yè)的新企業(yè)小企業(yè)，如何能夠在不考慮利潤的前提下，去追求質(zhì)量的極致，去很好地追求工匠精神呢？雷軍認(rèn)為，分兩類情況，第一類，如果你真的是工匠，內(nèi)心追求做感動(dòng)人心的產(chǎn)品，是一個(gè)真的工匠，可以去找一個(gè)基金，找懂你的人。如果不是工匠，只是有一些商業(yè)夢想，其實(shí)也能做。小步快跑，每次比對手好一些，一步步迭代式地發(fā)展，不要想一步到位，一上來就做到極致。

　　真心要做產(chǎn)品做好是不容易的，因?yàn)橛泻芏嘣胍簦偌由线^去十幾年中國的所謂策劃營銷加忽悠已經(jīng)天下無敵，消費(fèi)者已經(jīng)自動(dòng)免疫，看到任何東西你在做廣告，就覺得你在忽悠，雷軍認(rèn)為，要踏踏實(shí)實(shí)做感動(dòng)人心的產(chǎn)品，要耐心地做品牌，如果沒有耐心，起來得容易失敗得也快。所以，雷軍取消了績效指標(biāo)考核，因?yàn)槟菢哟蠹視?huì)追求短期的效果，“我要的是這個(gè)能不能感動(dòng)我，你先做感動(dòng)人心的產(chǎn)品”。

　　“我認(rèn)為工匠精神是墓志銘，是你死的時(shí)候的墓碑，我內(nèi)心也知道，我們的能力還有限，我們的資源還有限，還有很多細(xì)節(jié)讓我自己也是焦慮的，都做得不夠好”，雷軍說，小米未來就是要十年、二十年如一日，做感動(dòng)人心的新國貨。他說，上世紀(jì)70年代索尼帶動(dòng)日本工業(yè)，上世紀(jì)80年代三星帶動(dòng)韓國整個(gè)行業(yè)，希望小米做的事情能夠幫助中國工業(yè)，能夠幫助每個(gè)消費(fèi)者。

　　“拿了基金的錢有沒有很多現(xiàn)實(shí)的壓力，我覺得有”，雷軍談工匠精神和資本投資是否矛盾時(shí)說，真正優(yōu)秀的基金管理人，真正優(yōu)秀的基金是極端聰明的，它不會(huì)給你施加一些無為的壓力。小米整個(gè)發(fā)展歷程里面，差不多有十幾家基金投資，他們對小米還是非常支持的。“從我們創(chuàng)辦到今天都說，我們五年不上市，過了六年之后他們又說什么時(shí)候上市，我還是說不上市”，雷軍說，自己深刻理解上市公司的壓力，但是不表示小米排斥上市，“我覺得小米的成功還需要時(shí)間。”

　　文/圖 記者 姜振海

　　如何能夠在不考慮利潤的前提下，去追求質(zhì)量的極致，去很好地追求工匠精神呢？分兩類情況，第一類，如果你真的是工匠，內(nèi)心追求做感動(dòng)人心的產(chǎn)品，是一個(gè)真的工匠，可以去找一個(gè)基金，找懂你的人。如果不是工匠，只是有一些商業(yè)夢想，其實(shí)也能做。小步快跑，每次比對手好一些，一步步迭代式地發(fā)展，不要想一步到位，一上來就做到極致。——雷軍

    花絮

　　馬云問難賈躍亭：你是我們會(huì)怎么做

　　4月23日，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云與樂視控股集團(tuán)董事長賈躍亭共同出席了中國綠公司年會(huì)“十人看十年”論壇，前者當(dāng)場向后者進(jìn)行了“發(fā)難”。

　　在此前舉行的互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，賈躍亭曾稱BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）壟斷了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的資源，讓其他人沒法混。馬云問道，“假如我們換一下，你是BAT的一家，你該怎么做才好？”

　　賈躍亭說回答這個(gè)問題“壓力山大”，但仍然給了馬云一擊。他表示，“每個(gè)時(shí)代都會(huì)有一些代表性的、壟斷社會(huì)資源的企業(yè)”，“如何能夠突破上一個(gè)時(shí)代企業(yè)的封鎖，只需要做一件事情:判斷下一個(gè)時(shí)代到底是什么，而不是在它們的延長線上去做創(chuàng)新，更不是依賴BAT的強(qiáng)大資源”。

　　柳傳志提問馬云：競爭能否告別血腥味

　　在馬云演講結(jié)束后，根據(jù)主持人的安排，中國企業(yè)家俱樂部主席、聯(lián)想控股董事長柳傳志對馬云進(jìn)行了提問。柳傳志說，以前我認(rèn)為企業(yè)的競爭實(shí)際推動(dòng)了社會(huì)的前進(jìn)，因?yàn)閮蓚€(gè)人都在自己的跑道上跑，看誰跑得快，自然行業(yè)就進(jìn)步了。今天有了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以后競爭顯得相當(dāng)血腥，有些企業(yè)確實(shí)在自己跑步的同時(shí)，往其他人的跑道上扔石頭，這種情況屢屢發(fā)生。這種理論到底存在不存在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦合適？

　　馬云說，競爭不是為了消滅對手，對手是消滅不光的，跟別人競爭的目的是為了讓自己更強(qiáng)大，更好地面對未來，而不是消滅對手，這是有本質(zhì)的差異。

　　劉永好答接班問題：年輕人成長我驕傲

　　新奧集團(tuán)股份有限公司董事局主席王玉鎖提問新希望集團(tuán)董事長劉永好說，三四年前你已經(jīng)把班交給劉暢，現(xiàn)在講了那么多轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)型，這個(gè)轉(zhuǎn)型是你在主導(dǎo)還是劉暢主導(dǎo)？你交班以后，公司決策上你參與不參與？如果你參與的話，你倆意見不一致，聽誰的？

　　劉永好回答，“三年前女兒劉暢接過了最大的公司—— 新希望六合股份董事長的崗位。我覺得很慶幸，因?yàn)樗附舆@個(gè)班，愿意當(dāng)這個(gè)董事長。商人對兒女的培養(yǎng)特別要注意，從小就培養(yǎng)一種責(zé)任感，擔(dān)當(dāng)。我比較高興的是，我的女兒在大學(xué)的時(shí)候搞了一個(gè)光明行的行動(dòng)，跟北京大學(xué)的一幫同學(xué)，給錢、出力，每年都會(huì)到最偏遠(yuǎn)的地方去幫助最窮的人看白內(nèi)障，一切免費(fèi)。企業(yè)家讓自己的孩子多做一些社會(huì)的事，公益的事，從中會(huì)體會(huì)很多。”

　　劉永好表示，“最近三年我們公司整個(gè)年齡結(jié)構(gòu)大大降低了，我驕傲的是一幫年輕人起來了，他們受的教育比我好，更有活力，更有動(dòng)力，這是非常好的。”

    記者 姜振海

（來源：半島網(wǎng)-半島都市報(bào)）