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劉永好與雷軍暢談中國制造的明天應該怎樣制造新國貨。

　　4月23日，在濟南舉行的中國綠公司年會上，從上午8:50一口氣講到10:20,雷軍座位前方的地毯上坐滿了企業家，有的還是老外；演講結束后，聽眾一擁而上把他包圍，一片拍照和提問聲。不得不承認，雷軍還是很有魅力的。事實也的確如此：在過去5年里，雷軍旗下的公司市值增長了180倍，投資扶持的50多家生態鏈企業，至少有四家已成為“獨角獸”，即估值超過10億美元的企業。談到應該怎樣發展國貨，做比洋品牌更好品牌時，雷軍提出了新國貨運動:減少流通環節，提升效率；發揚工匠精神，做感動人心的新國貨。

　　在美國買東西，咋比中國便宜?

　　雷軍開門見山說，前一段時間，國務院專門發了一個文件，要求圍繞空氣凈化器、電飯煲、智能手機等普遍關注的消費重點，增品種、提品質，創品牌。雷軍說，聯想到3月初，總理把培養精益求精的工匠精神寫入工作報告，這就讓他更感慨，這說明國貨這個問題引起了政府的高度重視。“我們生產大量價格便宜，但是質量不怎么好的東西，這個背后的原因是，改革開放以來的前面20多年都是稀缺經濟，只要我們生產出來就能賣得出去，在這樣的情況下是沒有人去改善設計和質量的。”

　　“為什么我們國人看不起自己的東西，為什么我們做不出能讓自己滿意的產品？中國企業家都非常聰明，他們也有工匠精神，真心也想把產品做好。為什么擺在面前的產品不夠好呢？咱們有很強的制造能力，有很多人才，也很勤勞，那問題出在什么地方？”雷軍說，這是他六年前創辦小米的時候一直思考的問題。仔細研究完以后，覺得真正的問題出在效率上。

　　雷軍說，“有一個詞叫定倍率，比如說一部手機生產成本1000塊錢，賣3000塊叫三倍定倍率。你做非常好的襯衣，成本在110到120元，市場上要賣1500塊錢。我們商店里的東西為什么貴，這里面真實的問題是什么？是我們整個工業界的流通效率非常慢，一個商品從生產制造一直賣到消費者手上環節過多，每個環節成本都很高，這就導致消費者看到每一個商品都巨貴無比。與此同時，我們中國消費者購買力有限，怎么樣把商品能賣給他們呢？就只能偷工減料、粗制濫造。”

　　“五六年前我去美國出差發現。新秀麗的箱子在北京大概9000塊錢，在美國Costco超市兩個加起來才是人民幣900塊錢”，雷軍說，美國的人工、房屋成本都應該比我們高，可實際結果他們賣的東西有的是我們十分之一的價錢。超市并不太大，只有4500個品類，每個品類一般有兩個牌子，加價率只有6% 到7%，因為品類少、銷量大，進價也就無比便宜。Costco的老板說，在商店賣的任何商品毛利率最高不超過14%，它的綜合毛利率只有6.5%。

　　6.5% 的毛利率不掙錢，員工和股東能高興嗎？超市就開始收客人的小費和會員費，會員費100美金，其實消費者享受的優惠遠不止這些，大概有2000萬人交會員費。第二項關鍵收入是使用它的信用卡，這也有一定的利潤。因此，真正的利潤并不來自銷售的產品。

　　大家如果去美國看看，美國商店賣的很多東西比我們便宜很多。雷軍說，一個高品質的產品成本是非常高的，如果按照原來的流通渠道要加10倍、15倍，中國消費者接受不了，所以中國把商品做好的前提是，改善整個商品流通的效率。

　　我們該造什么樣的新國貨？

　　雷軍認為，國貨的問題本質是兩個問題，一是效率不夠高，二是用戶體驗不好，所以六年前做小米時，要改善整個商品流通的效率，用電子商務的方法來做商品流通。為了提高效率，采用一個前店后廠的方式，開小米商店自己賣，幾乎就是加點運費和運作成本就把東西賣到用戶手上。把所有精力集中在怎么能夠把商品做好，怎么能夠把設計做好，怎么把品質做好。

　　雷軍說，小米做智能手機到今天為止，滿打滿算干了4年半時間。4年半前多數人用國外品牌，而且國內產品的品質也很被大家不屑。我們4年半之前開始做智能手機，只用了兩年多時間，就變成了中國市場第一。

　　“真正讓我驕傲的不是中國市場第一，是大家發現，今天整個國產手機全行業崛起了，這么高端的智能手機漂亮了，便宜了，大家都開始使用國產手機了，可能有人說還是有很多人用蘋果，反過來看，用國外品牌手機的人相對四年半前大幅度銳減，今天國產手機在中國市場份額超過80% 了，只用了四年半時間帶動了國產手機全線崛起。”雷軍說，我認為小米的價值不在于小米做得怎么樣，而是因為小米帶動整個行業變動，帶來全新顛覆性模式，你不往前走就關門，我們推動全行業的進步。

　　“我們用了一種比較新型的組織結構模式，叫生態鏈模式，因為我不想把小米做成一個大公司，就是小米幫你定義產品，小米出錢，然后找最有經驗的創業團隊來干，小米做小股東，如果你的產品達到小米的要求，小米做銷售，就這么一個模式，實驗了兩年時間取得空前成功，在這兩年里面投資了55家公司，55家有20家發布產品，有7家營業額超過1億人民幣，絕大部分公司是從零開始，從公司注冊開始的。”雷軍說。

　　雷軍說，講這些例子，是想說效率改善以后，我們有機會做成什么事情，“像我們這樣把產品做好了，找到最牛的人，擁有一個高效率的渠道，你很容易把業務做起來，你也很容易幫助消費者。新國貨一件事一件事做，而且相信我們做到這個程度，所有同行都會改進的。”

　　“今年年初新華社發了一篇文章很刺激，是有關‘中國爆買客攻陷日本’，其實一開始我也覺得大家崇洋媚外，后來發現不是，日本經過最近這些年的演進，高端的電飯煲是一臺精密儀器。隨后，我們查了所有全球關于電飯煲的專利，找到了日本高端電飯鍋的發明人，這個老先生已經退休了，說服他再創業，結果他覺得他還有一些想法，想把電飯煲做好再賣回日本去，做完以后日本前一段時間有一個大公司CEO拜訪我，他說我們的電飯煲在日本很火。”雷軍說，所以每一個東西其實當你能夠克服效率問題以后，你就有機會把產品做好，當然把產品做好這件事情，的確需要精益求精的工匠精神，沒有長時間投入和熱愛這個事情做不好。

　　“我自己其實是一個工程師，我最關心怎么把東西做漂亮，讓生活更美好”，雷軍說，他不介意同行借鑒和學習小米的模式和產品，這才是他們帶動整個行業進步的初衷。雷軍說，自己辦小米初衷就是一句話，希望用掌握的互聯網經驗幫助整個產業轉型升級，也歡迎有工匠精神有經驗的創業團隊加入，一起帶動各行各業的變化。

　　追求極致又要做微利，怎樣生存？

　　作為一些創業的新企業小企業，如何能夠在不考慮利潤的前提下，去追求質量的極致，去很好地追求工匠精神呢？雷軍認為，分兩類情況，第一類，如果你真的是工匠，內心追求做感動人心的產品，是一個真的工匠，可以去找一個基金，找懂你的人。如果不是工匠，只是有一些商業夢想，其實也能做。小步快跑，每次比對手好一些，一步步迭代式地發展，不要想一步到位，一上來就做到極致。

　　真心要做產品做好是不容易的，因為有很多噪音，再加上過去十幾年中國的所謂策劃營銷加忽悠已經天下無敵，消費者已經自動免疫，看到任何東西你在做廣告，就覺得你在忽悠，雷軍認為，要踏踏實實做感動人心的產品，要耐心地做品牌，如果沒有耐心，起來得容易失敗得也快。所以，雷軍取消了績效指標考核，因為那樣大家會追求短期的效果，“我要的是這個能不能感動我，你先做感動人心的產品”。

　　“我認為工匠精神是墓志銘，是你死的時候的墓碑，我內心也知道，我們的能力還有限，我們的資源還有限，還有很多細節讓我自己也是焦慮的，都做得不夠好”，雷軍說，小米未來就是要十年、二十年如一日，做感動人心的新國貨。他說，上世紀70年代索尼帶動日本工業，上世紀80年代三星帶動韓國整個行業，希望小米做的事情能夠幫助中國工業，能夠幫助每個消費者。

　　“拿了基金的錢有沒有很多現實的壓力，我覺得有”，雷軍談工匠精神和資本投資是否矛盾時說，真正優秀的基金管理人，真正優秀的基金是極端聰明的，它不會給你施加一些無為的壓力。小米整個發展歷程里面，差不多有十幾家基金投資，他們對小米還是非常支持的。“從我們創辦到今天都說，我們五年不上市，過了六年之后他們又說什么時候上市，我還是說不上市”，雷軍說，自己深刻理解上市公司的壓力，但是不表示小米排斥上市，“我覺得小米的成功還需要時間。”

　　文/圖 記者 姜振海

　　如何能夠在不考慮利潤的前提下，去追求質量的極致，去很好地追求工匠精神呢？分兩類情況，第一類，如果你真的是工匠，內心追求做感動人心的產品，是一個真的工匠，可以去找一個基金，找懂你的人。如果不是工匠，只是有一些商業夢想，其實也能做。小步快跑，每次比對手好一些，一步步迭代式地發展，不要想一步到位，一上來就做到極致。——雷軍

    花絮

　　馬云問難賈躍亭：你是我們會怎么做

　　4月23日，阿里巴巴集團董事局主席馬云與樂視控股集團董事長賈躍亭共同出席了中國綠公司年會“十人看十年”論壇，前者當場向后者進行了“發難”。

　　在此前舉行的互聯網大會上，賈躍亭曾稱BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）壟斷了整個互聯網創業的資源，讓其他人沒法混。馬云問道，“假如我們換一下，你是BAT的一家，你該怎么做才好？”

　　賈躍亭說回答這個問題“壓力山大”，但仍然給了馬云一擊。他表示，“每個時代都會有一些代表性的、壟斷社會資源的企業”，“如何能夠突破上一個時代企業的封鎖，只需要做一件事情:判斷下一個時代到底是什么，而不是在它們的延長線上去做創新，更不是依賴BAT的強大資源”。

　　柳傳志提問馬云：競爭能否告別血腥味

　　在馬云演講結束后，根據主持人的安排，中國企業家俱樂部主席、聯想控股董事長柳傳志對馬云進行了提問。柳傳志說，以前我認為企業的競爭實際推動了社會的前進，因為兩個人都在自己的跑道上跑，看誰跑得快，自然行業就進步了。今天有了互聯網企業以后競爭顯得相當血腥，有些企業確實在自己跑步的同時，往其他人的跑道上扔石頭，這種情況屢屢發生。這種理論到底存在不存在？你認為應該怎么辦合適？

　　馬云說，競爭不是為了消滅對手，對手是消滅不光的，跟別人競爭的目的是為了讓自己更強大，更好地面對未來，而不是消滅對手，這是有本質的差異。

　　劉永好答接班問題：年輕人成長我驕傲

　　新奧集團股份有限公司董事局主席王玉鎖提問新希望集團董事長劉永好說，三四年前你已經把班交給劉暢，現在講了那么多轉變、轉型，這個轉型是你在主導還是劉暢主導？你交班以后，公司決策上你參與不參與？如果你參與的話，你倆意見不一致，聽誰的？

　　劉永好回答，“三年前女兒劉暢接過了最大的公司—— 新希望六合股份董事長的崗位。我覺得很慶幸，因為她愿接這個班，愿意當這個董事長。商人對兒女的培養特別要注意，從小就培養一種責任感，擔當。我比較高興的是，我的女兒在大學的時候搞了一個光明行的行動，跟北京大學的一幫同學，給錢、出力，每年都會到最偏遠的地方去幫助最窮的人看白內障，一切免費。企業家讓自己的孩子多做一些社會的事，公益的事，從中會體會很多。”

　　劉永好表示，“最近三年我們公司整個年齡結構大大降低了，我驕傲的是一幫年輕人起來了，他們受的教育比我好，更有活力，更有動力，這是非常好的。”

    記者 姜振海

（來源：半島網-半島都市報）