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孫明波(中)深入一線,調研啤酒的生產情況。

　　

一提青島啤酒,很多外國人都豎大拇指。

　　

最初的啤酒工廠。

　　

青啤在紐約時代廣場向消費者拜年。

　　文/圖　半島全媒體記者　婁花

　　他,眼光超前,深耕啤酒行業,成為業內頂級專家。他,縱橫捭闔,引領民族品牌激蕩全球市場。他說,百年青啤要自我顛覆,永遠保持年輕、成為全球最有影響力的國際化品牌。他就是青島啤酒股份有限公司董事長孫明波。“青啤作為115年的企業,要不斷變革和轉型,保持百年企業基業長青。”孫明波帶領青啤不斷進行顛覆性創新,成為引領行業轉型升級、高質量發展的樣本。

　　>>>國際化

　　不是為了賣啤酒

　　而是為了建品牌

　　很多去國外旅游的人常感慨,一提青島啤酒當地人都知曉并豎大拇指；有著千年啤酒歷史的德國,當地人也喜歡中國青島啤酒；在英國,青島啤酒售價高出當地啤酒4成,銷量連年看漲。作為最早走出去的中國民族品牌,青島啤酒的國際化美譽度是如何造就的?青島啤酒董事長孫明波給出了自己的答案。

　　“品牌是我們青島啤酒的使命,用我們的激情釀造出消費者喜歡的啤酒,為消費者創造快樂。”在孫明波看來,把青島啤酒這個民族品牌建成全球最有影響力的品牌是幾代青啤人努力的方向。那么,如何把中國的啤酒打入國際市場,特別是啤酒文化深厚的歐洲市場?孫明波說,“我們通過多年運作,提煉出來,我們出去不是為了賣啤酒,一定是為了建品牌。”一切工作圍繞著創造品牌。他總結了占領國際市場的“三高”戰略:高品質,高價格,高可見度。

　　何為高品質?全世界的啤酒做了幾千年,青島啤酒才115年,如何比別人高呢?如果搞不清楚那就是無源之水。孫明波說:“經過多年實踐,我們重新定義了好啤酒,也就是高品質的標準,分為兩個方面,一個是基礎質量,一個是特色質量。”

　　基礎質量簡單說就是做到無缺陷。而特色質量是必須在無缺陷的基礎上,賦予它讓消費者喜好的一種特殊味道。“這種特殊味道消費者不但喜歡,而且還有喝了還想喝的感覺。過一段時間不喝還想它,就是所謂的黏性。基礎質量加上特色質量,這才叫高質量。”孫明波坦言,這是到國外市場調研時產生的靈感。他到北美、歐洲和東南亞一些國家調研,問當地人為何喜歡喝青島啤酒,“青島啤酒和別的啤酒不一樣。它那個味道挺好,和我們當地的不一樣。”孫明波不斷調研發現這種口味的差異化正是消費者喜歡的,如此也在國際市場上避免了同質化競爭。

　　“我們絕對不生產當地別人生產的產品。”孫明波非常堅定,若生產同樣的口味,出去后拼價格拼不過他們,拼成本拼不過他們,所以一定要生產和他們不一樣,而且消費者喜歡的產品,這就是定義的高質量。

　　有了高質量才有高價格,“高價格必須有高質量的支撐,能支撐起來,消費者才可能接受。”孫明波充滿自信,“我們60多個工廠,都在努力爭取做世界一流的產品,有些工廠已經達到了這個標準。”中國產品、中國制造的自信也體現在高價格上。

　　而高可見度就是讓全世界喝啤酒的、有影響力的地方,都可以品嘗到青島啤酒的產品,同時擴大輻射到那些比較偏遠的,不太發達的地區。“先把具有影響力的國家和地區作為突破口。”孫明波說,比如,每年春節的時候,在紐約時代廣場,還有英國倫敦街道上,都可以看到青島啤酒向全球人民拜年的景象。

　　據中國外文局調查報告顯示,絕大部分中國品牌都是在發展中國家的口碑好于發達國家,但青島啤酒在發達國家的口碑好于發展中國家,這無疑是對“三高”戰略的最好回應。青島啤酒以“高端品牌”的形象,遠銷世界100多個國家和地區,每年生產180億瓶,可繞地球119圈,品牌價值超過一千億元人民幣。

　　“為了維護品牌形象,我們可以犧牲一些,比如當市場波動的時候,有些經銷商也說要不要降價,要不要促銷,我們堅持不降價。”有時候國際市場發生波動,孫明波還是堅持咬牙做品牌,而不是為了短期的銷量提升,十幾年堅持下來,在國際市場青啤銷量每年都是兩位數增長。特別是前幾年,在中國出口受到影響的情況下,青島啤酒仍然實現逆市增長。可見,打造國際品牌,唯有以質取勝。

　　>>>定制化

　　從“拼酒”時代

　　到“品酒”時代

　　作為民族品牌,只有扎根本土市場,才能走得更遠。近幾年,中國啤酒市場發生巨大變化,作為一個企業家,需要對行業市場作出敏銳判斷。孫明波超前洞察到消費者從單一口味到多元化口味的轉變,帶領企業及時轉型。

　　1978年考入齊魯工業大學(原山東輕工業學院)發酵工程專業,1987年至1988年在德國慕尼黑進修啤酒釀造工藝技術,持續在啤酒行業深耕多年,孫明波對市場變化格外敏感。

　　過去消費者喝酒是看誰喝得多,誰的座位底下瓶子多,這叫拼酒,但這幾年,消費者發生了明顯變化,轉成了品酒,也就是品味。“品味就是我喜歡什么口味,我喝什么口味,不是你賣什么,我喝什么。餐桌上大家的選擇是不一樣的,過去餐桌一上什么品種,大家都跟什么。現在有的人愿喝奧古特,有的人愿喝純生,還有的人愿喝1903,這就是消費升級,消費者的選擇發生了多元化轉變,消費者升級和世界接軌了。”在這樣的變化下,孫明波意識到,生產也不可能一個產品干到底。

　　青啤擁有大規模化的生產線,產能最大的每小時6萬瓶,還有12萬罐的,轉起來,簡直是龐大的生產力。但作為生產企業,未來的發展方向要從大規模、低成本、標準化,轉向小規模、定制化、多品種。“這個轉變肯定需要花費很多成本,最大的成本就是思想轉變。”孫明波說,經過轉變,有的生產線一天換好幾個品種,生產效率下降了,但每瓶產品的價值提升了,這個轉變也是值得的。

　　青啤有很多企業,過去都生產同樣的品種,現在可以分類。“我們60多個企業,一些小品種可以放在專門的企業去做,進行企業的分工和劃分。還有的企業專門用作新產品的試驗工廠。”孫明波對青啤生產組織和生產設備的安排進行了重新調整。

　　青啤的嶗山五廠作為試驗工廠。很多新產品在實驗室做出來,小試完了以后,中試就拿到五廠去試。試驗完了形成規模后,再分配到相應的企業去做。生產線改造也向智能化發展。過去生產線的改造,比如說,換個瓶形,換個商標,沒有幾個小時換不下來的。

　　現在經過改造,生產線實現模塊化。比如,生產330小瓶的模塊,只要把500的模塊換下來就可以,因為主機是一樣的。因此,生產品種的切換耗時大大節省,目前品種達到幾百種,效率逐漸恢復到原來。

　　“其實規模不是問題,關鍵是能不能做出消費者喜歡的口味。”孫明波始終把消費者的口味作為“指揮棒”,現在的精釀啤酒很多,比如青啤做的IPA,是研究了全世界的精釀啤酒品種,然后根據中國消費者的特點,確定它的口味,確定設計的標準,所以消費者會喜歡。

　　在他的直接推動下,青島啤酒獨創了“雙疊加三解碼”的質量管理模式,即“基礎質量+特色質量”的雙疊加,并通過消費者需求解碼、產品解碼和工藝解碼的“三解碼”路徑,滿足和引領消費者對高品質、多元化和個性化的舌尖需求。這一模式將以往主要靠感覺描述的消費者“素描畫像”,變成了精準的科學化數字化指標,形成消費者口味“精準畫像”。

　　在孫明波看來,啤酒有無限的空間可以想象,也有無限的空間可以研究。發現新口味,創造新價值,才能夠滿足人民群眾美好生活的需求。

　　>>>創造市場

　　永遠不讓企業

　　走到成熟期

　　不少老字號企業因不適應時代發展退出歷史舞臺,而百年青啤卻愈發年輕有活力。其中的密鑰就在于企業家精神的引領。“青啤作為115年的企業,處于增長期,企業家精神很重要的一點就是不斷變革和轉型,保持百年企業基業常青。永遠不讓我們的企業,走到成熟期。”孫明波認為,當企業快成熟的時候,要馬上進行顛覆性的創造,使其在新的高點上,向更高的目標邁進。青島啤酒這幾代人都發揮企業家精神,在促進企業發展的過程中,顛覆自我。

　　百年企業有良好的文化的傳承,有消費者的認可,但也有一些過時的觀念,乃至過時的硬件。創業期和成長期,思想不能一成不變。所以青島啤酒的企業家精神是兩個方面:一個是傳承,一個是創新。在傳承的基礎上創新,在創新的基礎上保持基業常青。近兩三年,依托強大技術實力,青島啤酒開發了9大系列、70多種新產品,推出IPA、全麥白啤、黑啤、皮爾森等20多個口味,一直保持引領者的姿態。　

　　為了激發整個組織的活力,孫明波還從機制上破局,通過引入營銷“藍軍”,用新的渠道與代表傳統渠道的“紅軍”競爭,從而讓活力從內部不斷迸發。人們熟悉的魔獸罐、深夜食堂罐、戰狼罐等“啤酒+電影”組合,就是“藍軍”的得意之作。

　　“企業家最卓越的能力是創造市場。別人看不到的市場他能做出來。”孫明波說啤酒綁定IP就是創造市場,過去你看電影和喝啤酒沒有關聯,這就是要創造這個市場。過去小鮮肉喝碳酸飲料,其實他也可以喝啤酒。為什么他能喝啤酒?因為他喜歡偶像。比如說《戰狼2》,他喜歡這種愛國精神,這就是創造市場。

　　企業要不斷發展,必須不斷創造市場,滿足消費者新的需求,尤其是年輕人的需求。除了跟電影的跨界融合,青島啤酒跟肯德基、必勝客也不斷合作,還跟阿里巴巴展開戰略合作,以大數據為驅動,通過人、貨、場的重構,共建智能分銷網絡,升級供應鏈,實現現有零售業態的升級。做電商也不是為了賣啤酒,是希望青啤能率先通過互聯網+,發現有創新的經銷模式,更好地滿足市場的需求。

　　>>>競爭格局

　　未來市場競爭

　　是精準的競爭

　　隨著外資品牌的加入,現在的行業局勢發生很大變化,華潤、青啤、百威、燕京、嘉士伯,這五大品牌,爭霸中國市場,更有消息傳出華潤準備收購喜力。對此,不喜歡評論競爭對手的孫明波很淡定,啤酒行業在中國的發展,經歷了和全球發展一樣的軌跡,都是由分散到集中。但中國不太可能達到發達國家那么高的集中度。發達國家一般是三家企業就占80%以上市場份額,中國五家占了80%。

　　不過,過去是靠大規模、低成本、標準化的生產模式,美國一個企業就是100萬噸以上的規模。而德國企業,往往只有1萬噸或2萬噸,這是截然不同的發展模式。為什么?在孫明波看來,是因為消費習慣不一樣,有些地方就是愿意拼酒。而有的地方就是愿意品酒,對不同的風味,細微的差別都非常計較。

　　在拼酒的模式下,要靠市場并購,靠規模的提升,因為廠家賣什么消費者喝什么。而現在環境發生徹底的變化,“新時代,啤酒行業是消費者主權時代。不是工廠想干什么就干什么。未來的競爭不是‘一大通吃’了。”孫明波認為,未來市場競爭就是精準的競爭。從粗放式的、大規模向精準轉變,從素描到精準。而要精準,就要打移動靶,因為消費者變了,今天愿意喝奧古特,明天又愿意喝鴻運當頭。“未來看誰反應快,誰的技術水平高,誰能迅速把產品研發出來,并購不再是未來競爭優勢的發展方向。”他說。

　　不管市場搞什么舉措,不管搞什么宣傳活動,沒有好產品,都是曇花一現。“青啤最終競爭力就是產品滿足消費者需求。其他任何的花招,我們都不去看。”孫明波對未來的競爭充滿自信。

　　而面對成本上漲的壓力,孫明波坦言并不在意,要漲價啤酒行業一起漲,最終消費者感受的還是一樣。“我們要做的工作是如何盡量減少對消費者利益的影響。通過自己的努力、技術革新也好,勒緊褲腰帶也好,力爭多降一點成本,力爭少給消費者添點負擔,促進市場良性發展。”孫明波打比方說,要漲一塊錢,爭取給消費者消化五毛錢,然后大家再共攤五毛錢。成本提升也是提升管理的一個新機遇。

　　孫明波不避諱面臨的挑戰,“根據我們的統計,從18歲到35歲,乃至于到40歲、45歲的人最能喝啤酒。而我們面臨的挑戰,就是人口老齡化的挑戰。”日本是一個非常明顯的例子,日本60歲以上的人將近30%,在此影響下,日本的啤酒基本上不能增長了,啤酒企業都要海外擴張了,而日本清酒、燒酒、威士忌逐漸增長。中國逐漸進入老齡化社會,啤酒企業也面臨著轉型。

　　>>>記者手記

　　專家型的掌舵人

　　有一顆感恩的心

　　眼光獨到,沉著冷靜,專家型掌舵人孫明波給人的感覺是一向低調,可一旦采訪起來,他就侃侃而談,不管什么樣的問題,他都精準接招。啤酒專業出身的他在這個行業待得越長,越覺得研究啤酒的重要性,談起來也特別風趣。他甚至建議半島記者,假如誰想學第二專業的話,做啤酒研究就行。

　　“要是能夠把啤酒研究透了,就能把人的生理、細胞代謝、基因也都研究透了,可以促進人的健康、快樂。”他說,國家的生物發酵的重點實驗室就在青啤,其中一個重要課題就是酵母基因的排序研究。

　　謙和的孫明波有一顆感恩的心。他說:“青島啤酒發展至今,我們發自內心地感謝咱山東的消費者。山東消費者尤其是青島消費者,無論走到什么地方都點青島啤酒,盡管貴,這令我非常感動。而青島啤酒走出去,也有很多山東人的功勞,尤其當年出口,走中餐館這個渠道。”

　　而作為國企掌門人,孫明波的管理也讓人感到溫馨,“我們不能讓任何一個員工掉隊。”孫明波要求對員工的家屬也必須關愛,成立關愛基金,當員工家屬得了大病,不能得到社會舊助的,企業會盡量兜底。這種大家庭的氛圍,讓青啤員工感覺到溫暖和自豪。

　　這也提高了企業的凝聚力,“我們員工發揮主人翁作用為企業獻計獻策。新的改變方案、技術革新,都是從員工做起的。”孫明波認為一定要從簡單粗暴的管理方法,轉變為深入細致的思想工作,多換位思考。為此,青島啤酒連續多年被評為最佳雇主。

　　百年青啤,成為中國溝通世界的“舌尖外交官”,堪稱中國品牌走向世界的一張新名片。這樣一個國際化品牌的大公司,需要有像孫明波這樣的有國際化視野的帶頭人、一個能超前看到未知市場的領路人,更需要這樣一個對企業文化思想的重塑人。

　　 [編輯: 劉曉明]