?　　原標題：“把互聯網思維的基因注入工廠”——中國制造“海爾方案”

　　新華社青島10月20日電題：“把互聯網思維的基因注入工廠”——中國制造“海爾方案”

　　新華社記者劉寶森、李斌、王敏

　　“這次采訪是自我展示創業項目的機會。”海爾集團總部辦公樓里，6位海爾員工在微信群里“搶單”后與記者見面。

　　“搶單”采訪機會，這與海爾推行的“人單合一”不謀而合——用戶想要什么樣的產品，下單后，由海爾平臺上的各個小微來搶單。

　　海爾究竟發生了怎樣的變化？要去向何方？從這些小微主的故事中，也許能一見端倪。

　　取消層級：人人都是張瑞敏

　　1984年創業至今，海爾秉持“自以為非”的觀念，不斷自我否定。

　　如同20多年前海爾將有缺陷的電冰箱砸碎一般，最近幾年這家傳統大企業將內部層級打破，1萬多人的中間管理層被砍掉。

　　如今在海爾，只有三類人：平臺主、小微主和創客，而這三類人沒有崗位層級高低，身份只根據為用戶創造價值的角度來區分。

　　海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏說，龐大的企業中間層沒有了，集團與“小微”不再是領導和被領導的關系，原來集團的部門“領導”都變成平臺主，為小微提供創業服務。

　　楊曉衛通過“搶單”坐在了記者對面。他說，自己曾是電商物流部門的員工，如今的身份是海爾營銷平臺上負責天貓家電項目的小微主，為天貓電器城上大家電提供物流解決方案。他原來的“上級”海爾集團二次運營部部長于貞超，如今是向他提供資源和支持的營銷平臺平臺主，兩人針對固定經營項目組成團隊，借助海爾這個大平臺資源，共同出資，共擔風險，共享收益。

　　于貞超說，海爾的資源為所有的創業者所用，所有平臺主、小微主在這個平臺上調配資源，共同出資與企業“對賭”，超過了與企業約定的經營目標，企業、平臺主、小微都可享受增長“紅利”。

　　楊磊的名片上仍然印著企劃部“部長”頭銜，實際身份卻已是干了3年的熱泵項目的小微主，2014年他成立的熱泵小微，借助海爾資源和影響力，銷售額目前已突破兩億元。

　　“以前在企劃部，當年某一時間點,要拿出下年企劃方案，但這個方案實際上和市場業績不掛鉤。過去是串聯，各干各的，現在變成了并聯，項目團隊每個人都關心熱泵的競爭力，因為業績與每個人的收益掛鉤。”楊磊說。

　　海爾將這一新模式稱為“人單合一”。“人”是員工，“單”是用戶價值，“合一”指員工的價值變現與所創造的用戶價值匹配。通過這一模式，讓每個員工直面市場和用戶，并在為用戶創造價值中實現價值分享，推動整個企業商業模式和管理范式的改革。

　　目前，在海爾創業平臺上活躍著平臺主、小微主和創客共7萬多人。

　　張瑞敏認為，傳統企業的戰略以企業為中心，以長期利潤最大化為目的，是一個相對封閉的系統，而互聯網時代的企業戰略必須從“有圍墻的花園”變成“共創共贏生態圈”。組織變成互聯網節點后，企業為員工創造的不是就業崗位而是創業機會,希望這里面每個人都能夠成為自己的CEO。

　　工廠互聯：以用戶需求為導向

　　在海爾的生產一線，處處可見“以用戶需求為導向”的烙印。

　　2005年，海爾就提出了從大規模制造轉變為大規模定制的目標，互聯工廠應運而生。

　　在青島膠州海爾空調互聯工廠，記者看到：等待組裝的空調不同于傳統生產線清一色的產品，外殼顏色圖案各異——這些空調每一臺都是用戶在網絡端口根據自身喜好和實際需求定制的。

　　互聯工廠廠長喬剛說，海爾構建了用戶、網器、全流程的三類互聯模式。交互用戶定制平臺、開放創新平臺、模塊商資源平臺……在多個交互平臺支撐下，互聯工廠打造出了一個生生不息的生態系統。全球用戶能隨時隨地通過移動終端定制產品，并通過定制的全流程可視化滿足用戶最佳體驗。

　　有著鳥巢外觀的定制家電天鉑空調“顏值”不俗，其創意正是來自用戶靈感。喬剛說，用戶在海爾交互定制平臺“眾創匯”上發布需求，30多名發燒友一起設計，得到了網上1700多名用戶的建議和支持，設計者不斷修改、調整方案，再利用包括中科院、供應商資源等“外腦”，提供給海爾獨有的解決方案，實現了這個產品的顛覆。

　　個人定制目前僅占海爾總銷量的10%，但勢頭喜人。2015年上海家博會上，天鉑空調正式發布，由于已經和用戶產生互動，上市前就已有近萬名用戶預約、咨詢。

　　互聯改變的不僅僅是產品外觀，傳統電器變網器更實現了眾多資源方的互聯。“我們不僅賣電器，更賣流量入口。”喬剛說。

　　融合了用戶定制需求的馨廚冰箱，顛覆了傳統冰箱只做儲存食物空間的功能性特點，而是作為一個流量入口，吸引眾多資源方加入這一平臺：用戶可在冰箱門觸摸屏上完成購物、娛樂消費、飲食制定、健康分析。中糧、加多寶等27家企業加入馨廚生態圈，變傳統買冰箱一次性消費為多頻次內容消費，實現第三方付費社會化。

　　因為與用戶互聯互通，馨廚的軟件系統從2015年6月研發之初到上市，迭代次數超過300次，最多時一天3次，對傳統冰箱而言，這個迭代速度是完全不可想象的。

　　“互聯工廠表面上看是硬件的互聯網化或自動化，但真正內涵是把互聯網思維的基因注入工廠，讓用戶能參與到工廠設計、制造、營銷過程中。”海爾白電產業智能制造平臺小微主張維杰說。

　　目前，海爾已完成5大產業線28個工廠800多個工序的智能化改造，建成沈陽冰箱、鄭州空調、佛山洗衣機、青島熱水器、膠州空調等七大智能互聯工廠，產品研發周期縮短20%以上，交貨周期縮短為7天到15天。

　　大膽試錯：敢于自殺重生

　　沒有成功的企業，只有時代的企業。

　　“顛覆”“互聯”“創業”，逐漸成為描述如今海爾的關鍵詞。

　　從一個虧空147萬瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球白色家電第一品牌，30多年來海爾的壯大正是得益于堅持走自主創新之路，不斷自我否定。

　　在經歷名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略等發展階段后，從2005年起，海爾直面“互聯網＋”，在沒有路標的情況下，大膽試錯、持續迭代。

　　“與其讓別人折騰死，不如自殺重生！”這句話，海爾員工時常掛在嘴邊。

　　“沒有哪個百年企業不是自殺重生，可能都自殺過很多次。”張瑞敏說，互聯網時代，傳統企業制度和管理模式均遭遇顛覆性挑戰，全世界的企業都站在了同一起跑線上。

　　海爾的探索，愈加引發業界關注。

　　美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維·尤里奇這樣評價：“互聯網時代，張瑞敏正用錘子摧毀傳統組織的舊觀念。在他的領導下，海爾重構了具有競爭力的組織，使所有員工都有成為企業家的可能，并且創造了一種能夠快速適應市場新機會的創新文化。”

　　并購日本三洋白色家電，引入“人單合一”模式，使虧損八年的三洋八個月止損；在俄羅斯建廠，在其整體家電市場下降30%情況下，海爾俄羅斯取得美元收入同比增長8.2%、本幣收入同比增長79%的優異成績……海爾模式還為全球企業制度創新提供“中國方案”。

　　從2007年到現在，海爾的年利潤復合增長率達33%，并連續7年蟬聯全球家電第一品牌。

　　去年，哈佛商學院的學者專門到海爾調研寫作了《海爾：與用戶零距離》的教學案例，成為哈佛課堂上第一個互聯網企業模式的案例。

　　海爾，在互聯網時代的探索仍未停止……

　　 [編輯: 劉曉明]