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重慶市江北區魚嘴鎮杭正明老大爺日前新買了海爾"家電下鄉"洗衣機。 CFP供圖

    ■編者按

    全球金融危機影響還在繼續，國內經濟在十大產業振興計劃刺激之下正逐漸走出“低谷”。作為山東省經濟發展的龍頭，青島市的經濟運行在龍頭企業的拉動下，正逐漸透出陣陣“暖意”。

    青島的龍頭企業如何在危機影響下調整率先發展？用什么先進的理念渡過難關？怎樣在危機中抓住了機遇？從今天起，本報推出“創新求變 率先發展島城龍頭企業走筆”系列報道，希望通過本報記者對企業的采訪，您能找到其中的答案。

    今年1月1日，溫家寶總理到海爾視察時，海爾集團CEO張瑞敏匯報說：“金融危機中，我們不僅要‘過冬’，還要學會‘冬泳’。”溫總理對此給予了高度肯定。

    張瑞敏提出的“冬泳論”，把原來“砸冰箱”的提升質量，提升到了“砸倉庫”來進行商業模式的創新，讓業界看到了一個國際化企業的超前戰略眼光。全球金融危機來勢洶洶，不少企業只能被動應對，海爾集團是怎樣在冬天里暢快地“冬泳”呢？

    備糧草：豐衣足食

    在海爾，到處能聽到張瑞敏關于企業“過冬論”的新觀點。那就是，在金融危機的環境里，企業要想“過冬”，就是兩條：豐衣和足食。“食物”就是訂單，“衣服”就是現金流。沒有訂單就等于沒有“食物”，不餓死也會餓暈；有了產品卻不能迅速變現，成為庫存，沒有了現金流，等于沒有“衣服”，還是要凍死。

    在國際金融危機影響下，企業從哪里獲取訂單？海爾有一個形象的說法，就是服務“老外”和“老鄉”。“老外”就是海外用戶，“老鄉”就是國內用戶。具體而言，“海外市場要升級、國內市場要深入”。

    海爾深入服務“老鄉”，有不少典型的故事。2008年年底，天津武清縣奶牛場的老板為了讓奶牛產出優質奶，冬天給奶牛喂熱水，但農村電費貴，用電燒水成本太高，另一方面由于沒有自來水，普通熱水器無法安裝，為此牛場老板傷透了腦筋。海爾研發人員為他們研發了一套特殊的熱水裝置，在水井旁裝上抽水泵，抽水上來后再裝上太陽能熱水器，既不需要自來水也不耗電，讓奶牛喝上了熱水。目前這種不需要自來水的太陽能熱水器已經在天津武清區奶牛場獲得批量訂單。此外，海爾的“防老鼠冰箱”、“抗凍洗衣機”、“防雷擊電視機”等，都是海爾研發人員深入市場為老鄉服務的典范。

    砸倉庫：即需即供

    20多年前，為了讓員工重視產品質量，張瑞敏帶領員工砸掉了自己廠里生產的76臺不合格冰箱。張瑞敏掄起大錘這一砸，砸醒了海爾員工的質量意識，讓海爾產品質量開始出現了大的飛躍。通過“砸冰箱”，海爾提升了企業內部的質量管理，在如何滿足客戶對產品質量的需求方面砸下重重一錘。

    20多年后，在直面國際金融危機影響時，海爾又提出了“砸倉庫”的商業模式，用張瑞敏的話說，就是要實現“零庫存”的即需即供。

    通過這次國際金融危機，海爾人發現，有倉庫和沒倉庫“差大了”。有倉庫的，倉庫里存了很多貨，國際金融危機影響之下，降價，賠大了。而海爾因為沒倉庫沒庫存，賺大了。采訪中記者了解到，海爾在1998年就在中國市場率先實行“現款現貨”。僅這一做法，在這次國際金融危機里，就避免了很多損失。2008年7月，海爾在現款現貨的基礎上，又提出防止“兩多兩少”：防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。

    “砸倉庫”帶來的直接結果就是：2008年海爾集團利潤同比增長20.6%，利潤增幅超過收入增幅的兩倍。張瑞敏說，這說明訂單的價值在提高，即為用戶創造了他們需要的價值。

    常創新：自主經營

    美國有一本管理書叫《基業長青》，書中有一個觀點說：企業要想長遠發展，就不能做“報時人”，而要做“造鐘師”。在國際金融危機影響下，海爾在探索“自主經營體”，期望建立一個像時鐘一樣的創新機制、長效機制，讓員工主動去創造客戶價值，自主地核算投入產出。

    如果建立了這樣一種機制，就會讓整個企業像一座時鐘，在目標的驅動下自運轉，每個員工都創造出巨大的價值，達到像美國管理大師德魯克所說的那樣：“組織的目的就是讓平凡的人干出不平凡的事”。

    在這次全球金融危機的形勢下，海爾的“自主經營體”在應對外部市場競爭中已經初步顯示其積極作用。員工中出現了一些主動核算投入產出、主動為客戶創新的故事。比如說：在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的經營體，將原來分散的 、割裂的部門在同一目標下成立一個共同的團隊，為當地的用戶創造有價值的手機，2008年僅向印度市場出口就翻了一番多，達到近400萬臺的CDMA手機。2008年海爾手機銷售收入增長了89%。海爾還將同樣的模式推廣到日本等市場，在日本經濟衰退之時，海爾抓住日元升值的時機，反而逆勢上升，獲取了超過2008年銷售總量25%的訂單。

    快轉型：贏得持續發展

    “競爭戰略之父”、美國哈佛大學教授邁克爾·波特在《國家競爭力》一書中提出：一個國家或地區競爭力的發展，通常有四個階段，即：要素驅動、投資驅動、創新驅動、財富驅動。

    中國傳統文化中有一句話：“履霜，堅冰至”。霜不是冰，但落霜之后必將有堅冰到來。如果企業等到危機到來之后再想應對之策，則不可能生存。海爾認為：只有加快從“制造商”轉型為“服務商”，才可能在日益激烈的市場競爭中贏得生存與發展。

    怎么轉型？轉向哪里？張瑞敏認為：海爾只有加快從“制造業”轉型為“制造服務業”，不只是為用戶提供單一的產品，而是為用戶所遇到的難題提供一整套解決方案，才能贏得持續發展。

    張瑞敏近日在一次內部會議上也表示，從制造業向制造服務業轉型就是將生產外包，將精力用在研發和渠道服務上面。和許多家電企業一樣，海爾集團擁有研發設計、生產制造、營銷服務產業鏈條，但如今海爾準備去掉一個鏈條，將生產環節外包，這種做法可能對整個家電行業產生深遠影響。海爾的想法是，可以通過生產外包控制生產成本，加快生產節奏，企業將精力用在研發上，可以加快對市場的反應速度，集中精力為客戶做好服務。  記者 楊冰 劉兆球

[編輯: 宋濤]