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1991年青島電視機廠安全生產經驗交流會召開，左四為徐東立。

1970年，紅燈牌超外差式501型晶體管臺式收音機試制成功。

1979年，青島牌收錄機開始小批量生產。

    那一年，是1988年；那一年的1月16日，青島電視機廠(海信集團前身)副廠長徐東立被派進青島無線電廠（位于田家村旁）；那一年的冬天，格外冷……如今，這已經是20年前的一段歷史，但是對于徐東立來說，這是一段難以忘卻的回憶。近日，在接受記者采訪的時候，已經75歲的徐東立心情仍難以平靜，用徐老的話說：“去的時候是冬天，可是春天還會遠嗎？”本期“探尋30年的‘第一’”關注的是島城首例兼并案——— 青島電視機廠兼并青島無線電廠。

首例兼并案在爭議中進行

    前往徐老的家中采訪時，記者一直在揣測，這是怎樣的一位領導，能在那種環境下將職工勸服？“來了，辛苦了！”門開了，一位滿臉笑容的老人將記者迎進門，他，就是當年的青島電視機廠副廠長徐東立。徐老的臉上一直掛著親切的笑容，說起話來也是樂呵呵的，“我一直都是這樣的，不厲害”。“青島無線電廠差不多是在上世紀60年代初期建起來的，山東第一臺晶體管收音機就誕生在那里。”徐東立回憶說，當年的無線電廠也很風光，但建廠后的第二年就趕上“文革”，成了“造反派”的據點，種種原因讓無線電廠在競爭中敗下陣來。至1987年底累計負債1500多萬元，職工工資都發不下去，瀕臨倒閉。關鍵時刻，市里作出重大決定，讓青島電視機廠兼并青島無線電廠。為此，《青島日報》發了一則引人注目的消息：“小老弟”吃掉了“老大哥”———在青島無線電二廠基礎上發展起來的青島電視機廠兼并了青島無線電廠。

    “那個時候，大家根本不能理解什么是兼并。”徐東立說，再加上電視機廠成立時間晚，職工們更不能接受。實際上，就連電視機廠也有人嘀咕。要知道，當時的電視機廠發展勢頭正旺，在徐老的印象中，那時想買一臺電視機要求人搞到一張電視機票才行，價格也需要1000元至1500元“巨資”，兼并無線電廠，這不是多了一個“包袱”嗎？

    無疑，兼并是一個充滿爭議的過程。那么，派誰去無線電廠“交接”呢？時任電視機廠廠長的李德珍有點犯愁，思來想去，一個人選毫無爭議地出現了，他，就是徐東立。事實上，當時已經55歲的副廠長徐東立，從自身的情況而言，并不適合承擔這個重擔。患有糖尿病的他，每天需要打胰島素。徐老笑著說，領導征求他意見的時候，不少人都使眼色，讓他慎重考慮，但這個在酒泉發射中心攻過導彈、原子彈的老知識分子說，在部隊讓他形成了一種性格，就是越困難越要接受挑戰。就這樣，在1988年1月16日，嚴冬的一天，徐東立走進了青島無線電廠。

新廠長剛上任遭遇下馬威

    “那個冬天，真的很冷。”徐老用這樣一句話來形容剛進無線電廠時的感受。這不，進廠沒幾天，一職工就給徐東立一個下馬威：把他的辦公室給鎖上了，原因很簡單，“我沒有房子住，廠長要是不給解決，我只能住在這里”。徐東立一下子愣在原地，這時圍觀的職工們趁機起哄，有的說“廠長，把鎖給砸了！”有的喊：“廠長就應該解決職工的問題，鎖得好……”

    徐東立沒有派人砸門撬鎖，也沒有對此人采取行政措施。“房子的問題我實在沒有能力馬上給你解決，但是你愿意的話，可以跟我一起在這里住。”徐東立說完，現場突然安靜下來，他轉身又找了一張桌子，放在過道上：“鎖我不會開，什么時候你愿意了，你給我開，不過咱不能耽誤廠子里面的工作，我就在過道上辦公了。”

    鬧事的職工愣住了，他沒想到新來的廠長會選擇這樣一種處理方式，沒辦法，他只能每天陪著徐東立在過道上工作。徐東立也不閑著，一有機會就說：“要不你把鎖給打開，咱倆一起進去，你在辦公室休息也舒服點啊……”一周過去了，徐東立的耐心和表現觸動了職工的心，心中的鎖打開了，辦公室的大鎖自然也打開了。這名職工后來跟徐東立說：“廠長，我錯了，我看出來了，您是真的為改變咱廠的面貌來這辛辛苦苦工作的！”

63名中層精減后僅剩8人

    “無線電廠最大的一個難題，就是如何進行人員精簡。”談到這個問題，徐老的眉頭微微皺了一皺，說，當時無線電廠光領導干部就有60多個，按照他的設想，最少要減少一半，可是本來大家對于兼并就如此抵制，這個時候談精減，阻力可想而知。

    為了幫助徐東立在無線電廠順利工作，電視機廠特意派了六七名干部跟他在一起，為了讓無線電廠的職工們信服，徐東立先拿自己人“開刀”。“你們都回去吧，只留下我一個人就行了。”徐東立的決定鎮住了原廠的一些領導干部。緊接著，徐東立建立了能上能下的考核機制，根據全廠的實際情況制定每個月的任務量，然后每個月進行評議，累積幾個月完不成任務的實行“自我淘汰”，有能力的競爭上崗。“應該說，我們是借了改革開放的東風。”徐老說，那個時候正好市里面提出了勞動優化組合的改革，根據改革開放的要求，要打破鐵飯碗這種計劃經濟時代的產物。數月后，徐東立將63名中層干部精減到17個，又過了幾個月，只剩下8個骨干。一位被“組合”下來的車間副主任曾說：“我真心佩服徐廠長。我1966年大學畢業后來到這個廠，20多年了，今天算真正找到了楷模，我要以他為榜樣做好工作。”但他并無怨言，表示“要像一顆螺絲釘那樣，擰在哪里就在哪里發揮作用”。

    “在這方面，我還有一個創舉呢！”徐老有點得意地說，當時不少“刺兒頭”員工占著崗位不好好干活。其中一名女職工，因為在廠里時間很長了，不但自己不干活，還整天纏著人不讓別人工作。為此，徐東立為她制定了“反向考勤法”，讓她在家進行精神文明學習。簡單地講，就是別人準時上下班考勤，而這名員工如果上班，就算缺勤，要扣工資。這一招果然很管用，她再也沒有到廠里攪亂，工作積極性也上來了。

    盡管精減下了一批人員，但徐東立堅決不給社會增加負擔。于是，廠里組織了勞動服務公司、生產服務公司，300余名富余職工除少數人待業外，多數人得到妥善安置。

“不解決班車問題，廠長白當了”

    進廠之初，徐東立要求每個月召開職工評議會，評議的對象不是別人，正是廠長。“起初全是批評和找碴的，那個時候我可頭痛了。”說起那段經歷，徐老笑著說。“第一次開會，大家反映最多的就是班車的問題。”徐老告訴記者，當時寧夏路和南京路都是泥瓦路，班車總是晚點，職工意見很大，但因歷史遺留問題，多任廠長都無法解決。徐東立知道了，馬上拍板：“不解決班車的問題，這個廠長我就白當了！”徐東立說干就干，每天冒著嚴寒來到班車停靠點，每次都是等到最晚，并記錄班車晚點的時間，然后找班車司機的領導談話：“你們要是每個月按點到站，我給你們額外獎金；每天要是晚半個小時，我就要扣錢。”從此以后，班車就再也沒有晚過。

    還有一件事情讓徐東立記憶猶新。“那時我制定了一條制度，任何工作客戶送的東西必須上交到廠里面，否則就按貪污處理。”當時，廠里有一個幼兒園，不少職工的孩子在那里，幼兒園申請買一架鋼琴，因為經濟困難，徐東立沒有馬上批準，這個事情不知道如何傳到一個工作客戶的耳朵里，他馬上給徐東立送去了一張雅馬哈的電子琴票。

    徐老說，本來他想退回去，但想到孩子們確實需要，就把電子琴票留下轉交給了幼兒園，但沒想到消息傳出去，有個職工就到處說，憑什么廠長就可以私自收下東西？徐東立并沒有為自己辯解，直到最后，還是幼兒園園長忍不住站出來說，廠長是把電子琴票給了孩子們，大家才明白過來。“那個送我電子琴票的客戶也吃虧了，因為他送我東西，顯然他們的產品還有利潤，所以在招標的時候，我們還把他的價錢給壓低了。”徐老笑著說，這個事情傳出去之后，就再也沒有人敢給他送禮了。

“再冷的冬天也會過去的”

    盡管那一年的冬天格外冷，又格外長，但不可爭議的是，在改革開放大環境下，經過徐東立大刀闊斧的改革，春天還是來臨了——— 無線電分廠第一線上的職工減少了三分之一，生產效率提高三倍，產品質量也大幅提高！該廠1988年產值較上年增加了194%，成本降低了三分之一。這一年人均創利稅943元，摘掉了長期虧損的帽子，而1987年卻人均負債1851元。他們質量高、成本低的產品在國內市場有了強大競爭力。SL-2433收錄機在第四屆全國收錄機評比中獲得一等獎，成為部、省、市優產品，填補了山東收錄機沒有部優產品的空白。

    1989年的春節要到了，徐東立和總廠李德珍廠長商量，讓職工們好好過個年。利用多余的效益，給分廠職工每人發了一床鴨絨被，還有蘋果、魚、雞、蝦等年貨。分廠職工大多還沒有彩電，于是廠里又發大家一張彩電票。拜年的時候，職工們高興地說：“看著彩電，吃著橘子、蘋果，不能不想想兼并后一年來的變化，不能不想想日夜為咱操勞的徐廠長。”

    內心的春天也來臨了——— 職工們由最初的抵制、懷疑轉變成信服、支持，徐東立有糖尿病，他的飯菜都是根據他的病情特殊做好后從家里帶來的，每次他需要把飯盒拿到食堂加熱，這時就會有職工主動地幫他看著，避免別人拿錯了。那時，廠子里面的自行車經常被外面的人“放氣”，后來徐東立偶然發現，自己的自行車很安全，原來有人主動幫他盯梢，防止外面的人給車子拔氣嘴兒。“冬天到了，春天還會遠嗎？再冷再長的冬天，也會過去的，春天還是來了！”徐東立在自己的工作筆記上，這樣寫道…… 本報記者 江翡翡“你們要是每個月按點到站，我給你們額外獎金；每天要是晚半個小時，我就要扣錢。”從此以后，班車就再也沒有晚過。

    還有一件事情讓徐東立記憶猶新。“那時我制定了一條制度，任何工作客戶送的東西必須上交到廠里面，否則就按貪污處理。”當時，廠里有一個幼兒園，不少職工的孩子在那里，幼兒園申請買一架鋼琴，因為經濟困難，徐東立沒有馬上批準，這個事情不知道如何傳到一個工作客戶的耳朵里，他馬上給徐東立送去了一張雅馬哈的電子琴票。

    徐老說，本來他想退回去，但想到孩子們確實需要，就把電子琴票留下轉交給了幼兒園，但沒想到消息傳出去，有個職工就到處說，憑什么廠長就可以私自收下東西？徐東立并沒有為自己辯解，直到最后，還是幼兒園園長忍不住站出來說，廠長是把電子琴票給了孩子們，大家才明白過來。“那個送我電子琴票的客戶也吃虧了，因為他送我東西，顯然他們的產品還有利潤，所以在招標的時候，我們還把他的價錢給壓低了。”徐老笑著說，這個事情傳出去之后，就再也沒有人敢給他送禮了。

畫面中母子背后就是原青島無線電廠廠房(辛玉芬提供)。

原青島無線電廠廠房現為海信大學生公寓。

■相關鏈接:青島大企業集團組建的三種模式

    回顧青島大企業集團組建的過程，筆者總結有三種模式：一是海爾模式，海爾從冰箱起家，建立了一套科學的企業管理制度。在政府支持下，它先后兼并了紅星電器、青島空調器廠等企業。兼并一個，鞏固一個，使海爾效應在全市迅速鋪開。二是海信模式，政府把電子儀表工業總公司交給了海信，將全行業的優質資產納入海信體系，關停不良資產，使海信規模迅速擴大。三是主管局轉體模式，將原來的行業主管部門由行政局轉變為各大公司，其職能從行業管理轉為企業化經營。

    1991年青島紅星電器突然陷入困境，社會一片嘩然。人們擔憂全國三大洗衣機品牌之一的琴島夏普洗衣機會因此倒下，尤其是紅星電器的下屬子公司——— 黃海電冰柜廠創出來的“澳柯瑪”品牌會因此受挫。1995年市政府決定將紅星電器公司主體劃歸海爾集團，第二年，琴島夏普洗衣機更名為海爾洗衣機，名列全國十大洗衣機之列。另一方面，政府決定，黃海電冰柜廠作為獨立核算的法人個體，與母公司紅星電器不再具有連帶責任，獨立成為澳柯瑪公司，澳柯瑪的牌子也得以保留。由此奠定了海爾、海信、澳柯瑪三足鼎立的局面。

    青島大企業集團組建的過程，是一個充滿爭議、碰撞的解放思想的過程。全市首例兼并案———青島電視機廠兼并青島無線電廠，市領導、主管部門負責人親自到被兼并企業給職工開大會宣布這個消息。職工們一時不能接受，高喊“不做亡國奴”，舉著椅子往外走，場面難以控制。會上，市里的同志向職工們解釋“兼并”的含義，解釋市場經濟規律，才慢慢地緩和了職工們的情緒。

    1998年在省人代會上，有學者提出：海爾、海信、澳柯瑪都生產家電，應該強強聯合，組建青島家電集團。對此，青島市政府主管部門的答復是：一，三個品牌如果合并，變成一個品牌，是資源浪費；二，企業合在一起，一山難容二虎，企業家的作用將被抵消；三是雖然海爾、澳柯瑪都生產冰箱，但市場定位不同，前者面對城市市場，后者面對城鎮市場，市場的差異化說明產品不能合并。這一有理有據的答復平息了爭議。

    魏炳義(作者曾任青島市計委專家組組長，現任青島市生產力學會常務副會長)

“再冷的冬天也會過去的”

    盡管那一年的冬天格外冷，又格外長，但不可爭議的是，在改革開放大環境下，經過徐東立大刀闊斧的改革，春天還是來臨了——— 無線電分廠第一線上的職工減少了三分之一，生產效率提高三倍，產品質量也大幅提高！該廠1988年產值較上年增加了194%，成本降低了三分之一。這一年人均創利稅943元，摘掉了長期虧損的帽子，而1987年卻人均負債1851元。他們質量高、成本低的產品在國內市場有了強大競爭力。SL-2433收錄機在第四屆全國收錄機評比中獲得一等獎，成為部、省、市優產品，填補了山東收錄機沒有部優產品的空白。

    1989年的春節要到了，徐東立和總廠李德珍廠長商量，讓職工們好好過個年。利用多余的效益，給分廠職工每人發了一床鴨絨被，還有蘋果、魚、雞、蝦等年貨。分廠職工大多還沒有彩電，于是廠里又發大家一張彩電票。拜年的時候，職工們高興地說：“看著彩電，吃著橘子、蘋果，不能不想想兼并后一年來的變化，不能不想想日夜為咱操勞的徐廠長。”

    內心的春天也來臨了——— 職工們由最初的抵制、懷疑轉變成信服、支持，徐東立有糖尿病，他的飯菜都是根據他的病情特殊做好后從家里帶來的，每次他需要把飯盒拿到食堂加熱，這時就會有職工主動地幫他看著，避免別人拿錯了。那時，廠子里面的自行車經常被外面的人“放氣”，后來徐東立偶然發現，自己的自行車很安全，原來有人主動幫他盯梢，防止外面的人給車子拔氣嘴兒。“冬天到了，春天還會遠嗎？再冷再長的冬天，也會過去的，春天還是來了！”徐東立在自己的工作筆記上，這樣寫道…… 本報記者 江翡翡

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