青島海爾路1號，海爾集團總部所在地。

以這里為起點，海爾的足跡跨越了五大洲，海爾的產品更是滿足了全球200多個國家和地區10億用戶家庭的差異化需求。

習近平總書記指出，“推動中國制造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變”。從單一冰箱產品到全球大型家電品牌零售量第一，再到引領全球的生態品牌，海爾用一次次成功實踐，生動詮釋了總書記的“三個轉變”。

在時代的變遷里，取得一時的輝煌并不難，難的是如何始終屹立不倒。海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰說，海爾創業40年來，始終堅持“變”與“不變”兩個原則——“變”是因時而變、馭勢而變，“不變”的是堅持人的價值最大化。未來的海爾，要傳承更要創新，真正實現“以無界生態共創無限可能”的新愿景！

01

“砸”出來的世界名牌

曾經，在中國，外資家電品牌獨占風頭；如今，在世界，中國家電品牌名揚天下。今年6月，谷歌Google攜手凱度BrandZ發布《2024年中國全球化品牌50強》榜單，海爾蟬聯家電行業第一，連續8年穩居中國全球化品牌10強。海爾的品牌之路是如何開始的？

這是一個廣為流傳的故事——

在中國企業發展史上，1984年被稱為“中國公司元年”。這一年，中央賦予了企業自主經營和引進國外設備的權利。巧合的是，這一年的12月份，張瑞敏被任命為青島電冰箱總廠廠長，由此拉開了海爾的創業大幕。

海爾集團董事局大樓。（資料圖片）

走馬上任的第二年，張瑞敏竟當著全體員工的面，帶頭揮錘砸爛了76臺有瑕疵的冰箱。在那個供不應求、“紙糊的冰箱都能賣出去”的年代，不合格冰箱依然極具市場價值。有人測算，如果按當時的出廠價計算，那76臺冰箱售價相當于全廠職工兩年的工資。

一把大錘，砸出了中國電冰箱史上第一枚質量金牌，更砸醒了海爾人的“質量意識”。之后，海爾迅速樹立了“一根頭發絲都不放過”的質量意識，同時消化吸收從國外引進的冰箱生產技術，并將其轉化為“海爾標準”。

在嚴抓質量的同時，海爾提出了“要么不干，要干就干第一”的名牌戰略，并隨著時間推移和市場變化，其內涵不斷豐富和發展。此后，海爾又迭代出了多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略、網絡化戰略和生態品牌戰略。

與美國通用電氣之間的“被收購”和“反收購”，這場時間跨度長達20多年的反轉，是海爾堅定創牌的生動注腳。1992年，美國通用電氣計劃到中國收購一家企業，作為打開中國市場的制造基地，他們看中了海爾的發展潛力，給出了誘人的條件。然而，當對方提出要求控股并且要放棄海爾這個品牌時，海爾斷然拒絕了。戲劇性的是，2016年，通用電氣的家電業務反過來被海爾收購了。

世界級品牌建設從來都不是一蹴而就的。海爾在不同發展階段，都制定了契合時代的目標和品牌戰略。在走向海外市場之初，海爾提出了“出國創牌、而非出口創匯”的理念，采取了“先難后易”的策略。

這是海爾最堅韌的一段跋涉。當時，揚帆出海的中國企業仍是少數，相當一部分企業因為無法適應競爭激烈的國際市場，轉而通過做代工貼牌進入海外市場。相對于代工貼牌，自己創牌要從零做起，如何進入國外市場的銷售渠道，成為第一道坎。

“下棋找高手”。海爾的國際化之路，沒有從容易的市場撕開口子，反而是從最難突破的歐洲、美國市場起步。

海爾廣告牌亮相英國街頭。（資料圖片）

1990年，當著德國經銷商的面，海爾團隊把4臺海爾冰箱樣機的商標撕掉，混在德國產品里一起測試“盲選”，結果海爾的產品收獲了更多的認可，這讓德國經銷商大為折服，當場簽訂2萬臺產品的采購合同。這是海爾產品第一次跨出國門，如今海爾已連續8年成為歐洲市場銷量增速最快的家電品牌。

在美國，海爾則是以“縫隙產品”打頭陣。當時，海爾調研發現，很多大學生喜歡小冰箱上有一個可以放東西的臺面，受此啟發，海爾迅速開發了一種帶電腦桌的小冰箱，市場占有率達50%，有效地擴大了海爾的知名度。

隨著海外創牌不斷進階，海爾逐步認識到，要成為一個全球化品牌，就必須在當地擁有工廠，出自己的產品，貼自己的標簽。1999年，海爾在美國建立了第一個海外工業園，由此拉開了在海外研發、制造、營銷“三位一體”的本土化戰略布局。

時至今日，海爾在全球已經建立了35個工業園、143個制造中心、23萬個銷售網絡，以本土化服務全球化，成功進入歐、美、日等國家和地區的主流市場。

開拓海外市場，海爾確立了“三步走”策略：“走出去”——以縫隙產品進入特定市場；“走進去”——進入主流渠道，推出主流產品；“走上去”——成為當地主流品牌?！?004年海爾成為首個入選世界最具影響力品牌100強的中國家電企業，就是一個標志性成果。海爾由此成為第一個真正走出中國的國際化品牌。”海爾集團總裁梁海山說。

2005年，海爾邁入全球化品牌戰略階段，全球化進程不斷提速，先后并購了三洋、斐雪派克、通用家電與CANDY等多個海外本土家電品牌，通過文化與管理模式輸出，激活了這些海外品牌活力，助力其實現扭虧為盈或重回高速增長，創造了全球最大的高端家電品牌集群。

從創牌之初的舉步維艱，到如今全球白色家電第一品牌，海爾始終沒有放棄對自主品牌的追求，也收獲了堅持品牌戰略不動搖的長期主義紅利。

從2019年開始，海爾創造性地提出了場景品牌與生態品牌模式，形成了海爾三級品牌矩陣。其中，高端品牌領域，海爾集團擁有海爾 （Haier）、卡薩帝（Casarte）與通用家電等七大全球化高端家電品牌，海外自有品牌率達100%；場景品牌領域，擁有三翼鳥定制智慧家庭品牌；生態品牌領域，擁有卡奧斯、日日順供應鏈、盈康一生、海納云、海創匯、海爾食聯網與海爾衣聯網等一眾生態品牌。

沒有韌性的堅持，就沒有今天的成就。正如周云杰所說，“創品牌猶如走‘窄門’，走進去的過程會很艱難，但走進去之后，路就會越走越寬。正是依靠這種精神，才有了今天的海爾”。

02

始終領先一步的密碼

創新是海爾最鮮明的特色之一，但不是為了創新而創新，“圍繞市場做創新”“把創新做到極致”是海爾始終領先一步的密碼。無論是產品創新、業務創新還是組織創新，海爾始終以用戶為中心，用非凡的創新能力打磨出最吸引人的產品和服務。

技術創新，從引進消化到打造原創技術策源地。

今年6月份，海爾“溫濕氧磁多維精準控制家用保鮮電器技術創新與產業化”項目獲得2023年度國家科技進步獎。這一項目攻克了冰箱行業公認的技術難題——家用保鮮電器的多維環境精準控制和系統集成應用。

海爾冰箱保鮮技術負責人姜波說，過去，冰箱行業的國際標準一直由歐美企業主導，大多以制冷、能耗、靜音效果等為參考指標，海爾率先進軍保鮮這一技術方向，最終實現技術突破，牽頭制定了全球首個IEC冰箱保鮮國際標準，引領行業技術從制冷向保鮮轉型。

位于青島上合示范區的海爾上合冰箱互聯一工廠，機器人在作業。該工廠應用了20多項前沿引領技術，產能較傳統工廠提升2倍。（資料圖片）

抓住產業和數字科技革命的窗口機遇，海爾加快發展新質生產力，先后突破磁控冷鮮、空調可變分流等行業性科技難題，實現氣懸浮壓縮機、平嵌冰箱、航空控溫集裝箱等原創技術重大突破，超高速離心機填補國產空白。2024年上半年，海爾全球智慧家庭發明專利新增3109件，累計32595件，實現11連冠。

技術突破背后，是海爾對基礎研發和原始創新的持續投入。2022年初，海爾在集團層面成立科學與技術委員會，投入600億元研發費用，建立400億元專項產業基金，總計投入1000億元，聚焦原創核心技術攻關。目前，海爾已成為行業唯一實現國家制造業創新中心、國家重點實驗室、國家工程研究中心等國家級科研平臺全覆蓋的企業。

回首來時路，自主研發從來不是一片坦途。

從上世紀80年代，引進德國利勃海爾電冰箱生產線，海爾的技術創新走過了引進吸收外國技術—構建自主研發能力—實現引領性創新三個階段，前行的每一步，都凝聚著海爾人的心血。如今，海爾在全球建立了10多個研發中心，擁有2.4萬名研發人員，鏈接全球超過25萬名行業專家，持續不斷地產生創新成果。

“以新技術改造提升傳統產業，發展新質生產力大有可為?！敝茉平苷f，海爾堅定不移走高端化、智能化、綠色化之路，在創新大潮中挑大梁、唱主角，以科技創新實現企業高質量發展。

產品創新，從滿足消費需求到創造消費需求。

2023年，一款零售價達2899美元的大滾筒洗衣機在美國熱銷，半年內，追加訂單突破了10萬臺。在這款洗衣機帶動下，海爾在當地大滾筒洗衣機市場的整體份額從只有4%提升到19%。

這款洗衣機是海爾針對北美市場的用戶需求研發的。在美國，由于家庭成員較多，用戶對洗衣機容量和洗滌速度要求很高。針對這一特點，研發團隊推出大滾筒洗衣機，做到2小時洗烘一體且無需轉移負載，一經推出就成為“爆款”。

“用戶需求在哪里，我們研發設計的方向就指向哪里?！焙朇ombo系列洗衣機研發負責人侯永順說，海爾從來不打價格戰，而是打“價值戰”，價值戰的核心，就是要與用戶零距離，創造出超出用戶期待的產品體驗。

海爾廣告牌亮相英國街頭。（資料圖片）

隨著家電產業的快速發展，如今市場上明顯得不到滿足的消費需求越來越少。如何把用戶潛在的需求激發出來、創造出來，把潛在用戶變成自己的終身用戶，是海爾在產品創新中持續思考的問題。

在智慧臥室場景下，用戶躺到床上，窗簾隨即緩緩關閉，智能枕頭可以記錄用戶的睡眠曲線，智能床墊則能感知用戶的生理曲度，通過壓力傳感器動態調節，幫助用戶進入最佳睡眠狀態；而在智慧廚房里，用戶通過大屏幕管理食材，當食材快過期時，冰箱會發出提醒，還能根據現有食材，每天提供不同菜譜……

在海爾生態體驗中心，這一幕智慧生活場景生動地向人們展示了“新質家電”的賦能，以及給人們生活帶來的改變。在海爾人看來，與傳統家電相比，這些以新技術、新功能以及新體驗創造新消費需求的“新質家電”，不僅僅是有形的家用電器，更是一種為用戶提供全新智慧生活的解決方案。

“用戶需求隨著時代發展動態變化，海爾也一直在不斷顛覆自己。我們不僅要滿足用戶需求，更要主動創造市場?！绷汉Ｉ秸f。

組織創新，從治理“大企業病”到打造“創客文化”。

在海爾企業文化展廳，一把馬扎和一張站臺票，被擺放在醒目的位置。當年，為了引進德國技術和設備，張瑞敏帶著員工到北京申請項目?；疖嚻笔垠溃麄兙突?分錢買一張站臺票，帶著馬扎上車，開啟了那樣一場“馬扎創業”的旅程。

這把馬扎，是對海爾創業精神的最好詮釋。

時過境遷，從過去一家集體小廠，發展成為全球擁有十多萬員工的行業巨頭，海爾這家奔跑了40年的企業，靠什么繼續保持活力？

在北京大學光華管理學院實踐教授曹仰鋒看來，海爾“長青”的秘訣，在于既抓住了市場和技術變化的趨勢，又在此基礎上探索出許多優秀的管理模式和機制，激發出每個人的創新創業潛能。

海爾組織變革的目標，是建立高效、有活力的組織，讓每個人成為自己的CEO。

2014年，海爾提出了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，也就是說，在海爾集團，每一位員工都有機會成為創客合伙人，擁有勞動所得、資本利得和超利分成的機會；“創客制”的導向是創造用戶價值，遵循“只有增值，才有收益”的原則，讓每個人從被動的執行者轉變為自主創造者，為激發人才創新創業活力提供機制保障。

海爾衣聯網負責人孫傳濱，在創業之前，曾經擔任洗衣機產業產品企劃部部長，一年創造幾十億元的銷售額。那時，市場上不少高端衣物標注不可機洗、不可手洗、不可干洗。針對高端衣物洗護痛點，他和團隊研發出“空氣洗”解決方案，并成立了新公司，由海爾和創業團隊共同投資。通過共創共贏機制驅動，新公司營業收入實現了倍速增長。

“事業吸引人才、人才成就事業、事業激勵人才，海爾為每個人提供了不同的價值實現路徑?！睂O傳濱說。

員工作為創客，聚焦創新創業，從產品研發和市場開拓中獲得增值收益；企業則致力于服務員工創新創業全過程，提供各項資源——這種“主人到位、責任到位、激勵到位”的機制創新，讓今天的海爾成為創客輩出的平臺，形成了開放包容、獨具特色的海爾創客文化。

“保持優勢的唯一方法就是不斷創新，這是海爾能夠持續發展的原因?！睆埲鹈粽f。如今，海爾的創客合伙人已經由最初的幾百人發展到1.5萬人，并且這個數字仍在持續增長。

03

尋找增長的第二曲線

“大時代的舞臺屬于中國，但不代表每個企業都能活得很好?！痹诮衲瓿跖e行的海爾集團工作總結表彰大會上，周云杰指出，過去海爾取得了非凡的成績，但海爾人始終要有危機意識，主動識變、應變、求變，成為“一流中的一流”。

從創立至今，海爾先后經歷了6次發展戰略迭代升級，每一次戰略升級，都是在企業經營相對平穩，傳統業務穩健增長，尚未達到峰值時，及時開啟了企業增長的第二曲線。在曹仰鋒看來，這相當于“在飛行當中給飛機換引擎”，考驗的是決策者的前瞻眼光和危機意識。

撕掉傳統家電企業的標簽，是再造“新海爾”的開始。

今年初，馬面裙市場走紅，山東菏澤曹縣一家服裝工廠產銷兩旺。在其背后，有一條專注于高端馬面裙生產的柔性智能生產線。這家工廠通過對接卡奧斯平臺，打造了智能化的生產線，改造成了全數字化的智能工廠。

卡奧斯，是海爾依托自身制造業經驗，在2017年首創的以大規模定制為核心、引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺。通過與工業場景的深度融合，卡奧斯將智能制造、供應鏈、采購等企業亟需的能力模塊化，打造為可靈活組合、快速部署的專業化云平臺和應用，幫助企業高效且低成本地實現數字化轉型，搭上第四次工業革命的快車。

海爾卡奧斯工業互聯網平臺打造的大規模定制示范線。（資料圖片）

過去，大規模生產和個性化定制，在制造業很難同時實現，而在海爾中德冰箱互聯工廠，通過卡奧斯工業互聯網平臺的支持，實現了用戶定制需求直達工廠、自動匹配、精準加工、準時交付、用戶全程可視和產品質量實時監控分析等精益制造功能。在這里，柔性化生產可以快速滿足11類個性模塊、1000多種用戶定制方案，讓“千人千面”成為可能。

這顆“智慧的大腦”，正在賦能千行百業。

2021年，卡奧斯與奇瑞汽車合作，打造了行業首個大規模個性化定制工業互聯網平臺，實現對安徽蕪湖地區奇瑞上游供應鏈零部件廠商的全面覆蓋，賦能上下游401家中小企業，助力零部件企業生產成本降低15%，生產效率提升50%。

“如果海爾的家電業務還能‘摸著石頭過河’，那么在卡奧斯面前甚至連一塊石頭都沒有，等于主動跳出舒適圈，闖入了‘深水區’。”海爾集團副總裁展波說。

如今，卡奧斯已鏈接企業90萬家，服務企業16萬家，跨行業跨領域賦能11座“燈塔工廠”，連續5年位居工信部“雙跨”工業互聯網平臺榜首，為制造業數字化轉型提供了有力支撐。

向新質產業延伸，海爾持續開辟新產業賽道。

今年6月18日，海爾集團成功完成戰略入股上海萊士血液制品股份有限公司的交易交割。上海萊士成為海爾大健康生態品牌“盈康一生”的新成員。在它旗下，聚集了海爾生物、盈康生命、上海萊士3家上市公司，分別對應著生命科學、臨床醫學和生物科技三大領域。

靠白色家電起家的海爾，為什么要進軍大健康產業？這種選擇并非無中生有，而是海爾基于自身原有能力和業務優勢，向新質產業、未來產業的延伸。

作為制冷設備領域的龍頭企業，海爾在低溫儲藏、冷鏈運輸等面向企業端的冷鏈物流業務上具有很強的技術積累，而血液制品在儲存、運輸、物流配送過程中跟冷鏈物流密不可分，這恰恰是海爾的“長板”。

收購上海萊士，海爾一舉打通了“血液制品—血液低溫存儲—智慧血液網場景解決方案”的全產業鏈。海爾集團董事局副主席、執行副總裁譚麗霞打了一個形象的比方，“在血液生態領域，過去海爾生物做的是‘餃子皮’，上海萊士做的是‘餃子餡’，現在我們一起把餃子做成了！”

向新而行、提質轉型，今天的海爾，深耕智慧住居、產業互聯網、大健康三大賽道，不斷拓展企業的邊界。2023年，海爾集團全球收入3718億元，其中傳統家電業務營收占到三分之二，而非家電業務營收已經占到了三分之一，成為支撐海爾未來的重要增長點。

不斷打破邊界，海爾的目標是建立具有未來競爭力的生態型企業。

正如張瑞敏所說：“海爾現在面臨的主要挑戰就是開放、開放、再開放！要一直感覺不到‘我’的存在?！?/p>

在海爾采訪，“以無界生態共創無限可能”是上至企業決策者，下至一線員工提到最多的一句話。這是今年1月份，海爾提出的新口號，如今已經深入人心。

無界生態，意味著開放、包容、協同、共贏。在物聯網時代，海爾決心從一個封閉的“有圍墻的花園”，變成一個開放的、生生不息的“熱帶雨林”。

外破行業邊界——

伴隨著物聯網時代的到來，“智能家居”成為新的消費趨勢。傳統家居企業試圖抓住“智能家居”風潮進行智能轉型，但普遍面臨高技術門檻的“登檻”挑戰：如何將“家居”與“智能”有效結合、如何通過標準化“定制服務”滿足用戶個性化需求，對企業服務能力提出新的考驗。

2020年，海爾智家推出首個場景品牌“三翼鳥”，它將各領域、各行業、各品類合作企業鏈入海爾智家體驗云平臺，共同打造智慧生活場景，服務用戶需求，推動海爾從家電制造商轉型為場景方案服務商。

用戶的體脂、飲食、采購等交互體驗數據信息，實時并聯至食聯網各節點。冰箱屏幕上，不僅會顯示用戶的身體指標，還能推薦健康食譜，實現食材一鍵采購。這一由冰箱延伸出的“食聯生態”，是由海爾和合作企業共同搭建的。每一個智慧場景背后，都是一個個圍繞用戶體驗搭建的生態。

這是海爾持續開放的縮影。近年來，海爾在全球范圍內布局智能家居、物聯網等領域，通過聯合布局，打造了一個涵蓋家電、家居、生物醫學等多個領域的生態系統：實現疫苗安全接種與全周期可追溯的疫苗網、以物聯網思維重塑農業生產和銷售渠道的食聯網、為用戶提供衣物全生命周期智慧解決方案的衣聯網、賦能企業數字化轉型的工業互聯網平臺卡奧斯……一個個行業邊界被打破、被重塑。

內拆企業邊界——

“我的用戶我創造，我的增值我分享。”這是海爾首創的“人單合一”管理理念?！叭恕笔侵竼T工，“單”是指用戶價值。員工不是對上級負責，而是對用戶和市場負責，這就打破了企業內部的科層制，所有人都通過滿足用戶需求實現收益共享、風險共擔，創造的價值越大，得到的收益越多。

員工變成創客，創客組成小微組織……為了支持“人單合一”落地，海爾去掉了1萬多名中層管理者，將決策權、用人權、分配權下放給小微組織，賦予其充分的自主權。海爾希望通過讓每一名員工走到前臺，給專業技術人才、經營管理人才、專家人才提供不同的價值實現路徑。

此外，海爾還拆掉企業的圍墻，鼓勵外部人才在海爾的平臺上創新創業。海爾集團首席技術官王曄說，以全球十大研發中心、海創匯創新加速平臺、HOPE開放式創新平臺等為依托，海爾建立了覆蓋全球主要技術高地的“10+N”資源網絡體系，為公司技術難題和產品研發提供解決方案，讓“世界就是我的研發部”成為可能。

打破企業的邊界，全球一流資源在海爾的平臺上集聚、耦合、創業，再造一個“新海爾”。今天，在海爾平臺上，已經孵化出4000多個小微公司。一個自組織、自驅動、自進化的海爾，正在從愿景成為現實。

04

向海爾學什么

上個世紀90年代末以來，《經濟日報》持續跟蹤海爾的發展歷程，先后推出了一系列有影響力的深度報道。其中，刊發在2005年10月25日頭版的《海爾的證明》，至今讓許多老海爾人印象深刻。

彼時，海爾正處于全球化轉型的關鍵時期，而這篇報道正說出了年輕海爾的“心里話”——“我們要努力向世人證明，中國也是可以創造出世界級品牌的！”

19年過去了，海爾由小變大、持續發展，用行動交出了一份令人刮目的答卷。然而，讓很多人看不懂的是，體量足夠大的海爾，如今卻在努力把企業做“小”。

這么做，周云杰的觀點很明確：大企業普遍都面臨一個共同的挑戰——如何讓自身變得更加靈活和敏捷起來？海爾就是要通過“砸”組織，打破傳統科層制邊界，把原本龐大的組織架構變成了小微，形成了“1.5萬+”創客參與的鏈群合約生態……

奧運會期間，海爾廣告牌亮相巴黎街頭。（資料圖片）

藍圖正一步步成為現實。在海爾，“努力把大企業做小，人人成為自己的CEO”“堅持‘人單合一’模式創新，在市場中識變應變”“讓聽得見炮聲的人指揮戰斗”“以無界生態共創無限可能”等理念，不僅成為海爾人共同遵循的價值理念和行為準則，也讓海爾轉變為一個具備自我進化能力的生態企業。

有海外管理學者撰文指出，中國制造經歷30多年發展，到了該給全球管理界輸入新東西的時候了。今天，海爾“人單合一”模式的理論探索已臻閉環，“人的價值最大化”等管理思想日趨成熟，如何讓海爾經驗賦能全球制造業？中國企業又該向海爾學什么？

——做“難而正確的事”

無論是“變大”還是“做小”、做傳統家電制造商還是成為生態型企業，海爾始終不變的是，堅持長期主義和自主創牌，做“難而正確的事”。

從1991年批量出口開始，海爾就堅定了自主創牌的信念，確立了“創造一個中國的世界品牌”的目標。然而，并不是因為選擇了創牌，就意味著一定會取得成功。對于大多數企業來說，創牌特別是到海外市場去創牌，本身就是“九死一生”的過程。

不做代工做品牌，海爾用了整整26年時間才實現海外市場的營收平衡。這期間，還發生了2012年并購日本三洋電機白電業務、2016年收購美國通用電氣家電業務等行業標志性事件，海爾以這樣的方式向制造業前輩們致敬，同時也贏得了全球同行的尊重。

目前，海爾是我國家電行業獲得國家科技進步獎數量最多的企業，累計獲得17項國家科技進步獎；累計主導和參與國際標準發布109項，國家/行業標準發布813項，擁有國際標準專家100余名，是參與標準制定以及擁有國際標準專家數量最多的企業。

因為堅持做“難而正確的事”，海爾創出了一個全球化企業。今天的海爾，在全球范圍內建立了本土化研發、本土化制造、本土化銷售的三位一體網絡，創造了25萬個就業機會，產品走進10億用戶家庭。

因為堅持做“難而正確的事”，海爾創出了一個世界級品牌。海爾已連續15年蟬聯全球大型家電第一品牌，其中，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜等品類均連續10年以上成為世界第一。更難能可貴的是，海爾構建的全球化品牌矩陣，已贏得了世界各地用戶的喜愛和信任。

因為堅持做“難而正確的事”，海爾創出了一個引領時代的管理模式。目前，海爾的“人單合一”模式已成為具有全球普適性的管理模式，它通過鏈群合約的治理模式創新、創客制的激勵約束機制創新、共贏增值表的生態價值分析工具創新，助力跨區域、跨領域、跨文化組織實現人的價值最大化。

——做“時代的企業”

從“中國海爾”到“世界海爾”，海爾在主動融入并服務國家戰略中，書寫了商業傳奇。

“1988年我入職海爾時，海爾只有冰箱一個廠，卻專門設立了一個叫國產化辦公室的部門，當時很少有企業這么做。”周云杰說，在創業初期，海爾就確立了對引進技術消化吸收形成自主技術的發展路徑。而這份初心和使命，40年來從未放棄。

保持企業的初心，牢記自己的戰略使命，是海爾40年發展的一條重要經驗。在曹仰鋒看來，“從最初的掌握自主技術到后來的創牌，以及‘走出去’全球化，海爾不僅要打造一個世界級的企業，還要形成世界級的商業模式、管理模式，這就是海爾的初心”。

2021年，在外部環境急劇變化的情況下，海爾聯合中國家電院、中國電科院以及行業上下游骨干企業，以海爾研發中心為依托，共同成立了國家高端智能化家用電器創新中心。

“海爾不是要國家級創新中心這個名頭，而是真正把它作為載體，承擔起引領中國家電行業發展、解決‘卡脖子’問題的使命?！蓖鯐险f，中心突出協同創新取向，加速實現創新技術成果的轉移擴散和首次商業化，通過中國原創方案，賦能行業生態，持續提升中國家電產業在全球價值鏈中的地位。

海爾成功了嗎？面對這樣的問題，張瑞敏就會引用管理大師彼得·德魯克的一句話來回答：根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像。如果你認為自己成功了，只不過是自鑒的影像，就像照鏡子一樣。

“沒有成功的企業，只有時代的企業”。作為接任者，周云杰也坦言：“企業不創新，靠守是守不住的。你一定要不斷地創新、不斷地發展，一定要與時俱進?！眱晌徊煌甏钠髽I掌舵者都深知，所有的企業成功都是階段性的成功，只有踏準了時代節拍、勇于擔當，這樣的企業才能夠存活下來，才能始終保持自我進化的能力。

——做“自以為非”的顛覆者

要讀懂海爾之路，“自以為非”是一條基本的主線。

回顧40年發展歷程，海爾的很多改革經驗都值得學習借鑒，但有一點非常難能可貴——主動擁抱變革，在每一次攀升至拋物線的頂點之前，海爾都會及時作出變革，以適應新的用戶需求和時代之變。

“自以為非，就是在成功時否定自己。如果不自我否定，總有一天會敗在他人手上，與其如此，不如自我顛覆，實現重塑。”周云杰的這一思考，在數字經濟時代更具有緊迫感與挑戰性。

接棒海爾3年來，周云杰帶領企業以變治變，聚焦智慧住居、大健康和產業互聯網三大新賽道，持續推動海爾從傳統家電制造商向生態企業轉型，以無邊界的科技創新體系，支撐無邊界的生態探索。

事實上，一家企業的生命力正是在于不斷地變革與創新——不僅僅是在技術上的迭代，更重要的是管理思想的推陳出新。自創業之初，海爾便確立了以用戶為核心的目標，從生產流程再造到創新鏈重塑，從打破了傳統科層制到建立網狀結構生態組織，管理模式的不斷變革，進一步激發了人的價值，也驅動著海爾一路向前，這已成為海爾經營的重要特色之一。

“雞蛋從外部打破會成為人們的食物，但如果從內部打破，便會見證新生命的誕生。我們的任務是幫助每位員工孵化，并在某一天蛻去他們的外殼?！?018年，第二次站上哈佛講堂的張瑞敏，給現場師生們做了這樣一個比喻。令人欣慰的是，越來越多具有強大生命力的鏈群組織在海爾打破外殼，彰顯了海爾“自以為非”的力量。

做“自以為非”的顛覆者，海爾重新定義了海爾，但海爾又不止于重新定義自身，它還在用更多新的思考和實踐，不斷延展著“自以為非”的內涵，給“以無界生態共創無限可能”注入更多想象空間。

讀懂了海爾的過去和今天，我們就更加相信海爾的未來。四十而不惑，海爾更可期。